Empresas financeiras com rede de agências. Dimensionamento de negócios: construção de uma rede de agências. dicas sobre como monitorar o trabalho de funcionários remotos

Para tornar a gestão de filiais mais sustentável e eficiente, você deve formular uma estrutura empresarial ideal e selecionar o modelo mais eficaz para gerenciar departamentos remotos. Sem dúvida, muitas tecnologias e direções diferentes foram desenvolvidas no âmbito da gestão, mas sem estabelecer os princípios básicos é bastante difícil criar um sistema de gestão de agências que seja suficientemente eficaz independentemente da distância da unidade ao centro.

Como organizar o gerenciamento de filiais: instruções passo a passo

Passo 1.Procuramos um gerente regional

Os melhores funcionários são funcionários empreendedores. Eles estão cheios de novas ideias, estão prontos para trabalhar duro e assumir responsabilidades. Mas também são os mais perigosos - mais cedo ou mais tarde decidem trabalhar por conta própria. Na melhor das hipóteses, eles simplesmente sairão e criarão seu próprio negócio; na pior das hipóteses, eles irão pegar suas informações, um grupo de clientes e se tornarem concorrentes.

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A seleção de pessoal de gestão em área remota da cidade pode ser confiada a um gestor de pessoal, a uma agência regional de recrutamento ou por meio de divulgação de vaga na mídia e na Internet.

Você deve procurar pessoas que tenham o conhecimento e as habilidades específicas exigidas para o cargo. Isso permitirá que você estabeleça rapidamente uma gestão eficaz das atividades da filial. Mas não se deve confiar no conhecimento desta área específica de atividade em que a empresa existe.

Uma agência de recrutamento ou gestor de RH pode realizar a seleção inicial dos candidatos analisando a experiência profissional e verificando referências. O diretor geral tem a decisão final sobre o candidato, que toma com base nos dados fornecidos e na entrevista.

Passo 2.Atualizamos o gerente da filial

Devido ao afastamento da filial do escritório central, o que deixa sua marca nas características de gestão, é necessário que o chefe do escritório de representação tenha um conjunto completo de informações sobre a empresa: dados sobre produtos, processos de negócios aceitos, e pessoal do escritório central.

Além disso, existem 2 esquemas para introduzir o gerente da agência no processo.

1.Organização de um escritório de representação próximo ao escritório central (o novo chefe da divisão visita a sede).

2.Organização de escritório de representação em região remota.

Etapa 3.Gerenciamos filiais e supervisionamos o trabalho dos gerentes de escritórios regionais

Na fase inicial dos trabalhos (vários meses), é necessário acompanhar de perto a gestão das filiais da empresa. Além disso, é possível utilizar padrões de trabalho estabelecidos, com menor frequência, mas também monitorar cuidadosamente.

O representante regional tem uma certa autonomia e é impossível controlá-lo constantemente. Nesse sentido, pode surgir uma situação em que ele simplesmente mostre os indicadores planejados, sem tentar conseguir mais. Assim, além do controle externo, é aconselhável utilizar incentivos adicionais para aumentar o interesse pelo trabalho.

Passo 4.Organizamos a gestão da informação das filiais

Uma das tarefas do gestor de uma empresa na gestão de uma filial de uma empresa é criar um canal completo de transmissão de informações do escritório central para as regiões.

Tipos de gerenciamento de filial

A gestão das filiais da empresa pode ser dividida em dois tipos: centralizada e descentralizada. Esta divisão é um tanto arbitrária, porque Na maior parte, as decisões são tomadas pelo centro e apenas parte das decisões é tomada pela filial. É necessário decidir que parcela das decisões será atribuída ao centro e que parcela será transferida para as regiões.

Na maioria das vezes, as decisões são encaminhadas para a centralização para as quais o escritório de representação não dispõe de tempo, dados, recursos humanos ou profissionalismo suficientes. Também pode haver simplesmente falta de motivação ou falta dela.

Todas as decisões não especificadas anteriormente estão sujeitas à descentralização. Entre outras coisas, as decisões que contribuem para a poupança de custos (por exemplo, centralização das aquisições) estão sujeitas à centralização. Contudo, no caso da centralização das compras, deve-se ter em mente uma diminuição da flexibilidade e da rapidez na tomada de decisões.

Você pode usar uma técnica simples para determinar o potencial de descentralização de uma decisão, ou seja, para determinar se a tomada de decisão pode ser descentralizada. Para isso, calcule o grau de cumprimento das afirmações abaixo (em uma escala de 0 a 100%):

1. O departamento dispõe de informação abrangente e fiável para a tomada de decisões (tarefas, indicadores para avaliar a qualidade da decisão, dados de entrada necessários à tomada de decisão).

2.O gerente da filial que toma a decisão possui os conhecimentos, habilidades, habilidades e experiência profissionais necessários.

3. As consequências esperadas da decisão têm o mesmo valor tanto para o chefe da sucursal como para o chefe do centro (o seu trabalho é avaliado segundo parâmetros semelhantes, o sistema de incentivos é semelhante).

4.O gerente da filial tem o tempo necessário para tomar uma decisão (decisões urgentes podem partir da sede).

Quanto maior o percentual de cumprimento, maiores são as chances de transferir essas decisões ou funções para as regiões sem perder eficiência de gestão. Além disso, o valor potencial para estes quatro pontos demonstra em que direção se deve mover para descentralizar uma decisão ou função.

Inicialmente, todos os aspectos que impactam na tomada de decisão descentralizada, como missão, estratégia, visão, política de marketing, regulamentos das agências, Balanced Scorecard para planejamento e monitoramento do desenvolvimento, metas e objetivos gerais da agência, regulamentos e, claro, o o plano anual e o orçamento deverão ser elaborados e aprovados com a participação direta do dirigente e funcionários da filial.

Estrutura de gestão de filiais

Uma estrutura bem formada é a chave do sucesso de empresas com rede de departamentos remotos. Às vezes, as empresas são forçadas a mudar seu modelo de gestão sob a influência das tendências do mercado interno em desenvolvimento dinâmico. É importante estabelecer a estrutura mais adequada ao tempo e à área de negócio que facilitará o máximo desenvolvimento. É também importante monitorizar a necessidade de reformar o modelo de governação.

No âmbito da gestão, costuma-se distinguir os seguintes tipos de estruturas organizacionais:

• linear-funcional;
• divisionário;
• matriz

Cada tipo tem suas vantagens e desvantagens e apresenta bons resultados quando condizentes com as características do negócio e a estratégia do empreendimento. Vamos dar uma olhada nos modelos.

Linear-funcional

A estrutura linear-funcional de uma empresa com uma rede de filiais desenvolvida costuma ser apresentada da seguinte forma (Fig. 1). No escritório central existe um departamento que administra as atividades das filiais. Qualquer gestor é responsável pelo trabalho e desempenho financeiro de um ou mais departamentos.

Os chefes das filiais regionais (Fig. 2) geralmente não recebem muito poder: eles coletam propostas das divisões subordinadas e as implementam através de outros departamentos do escritório central. Tal estrutura organizacional é mais adequada na fase inicial de expansão da empresa nas regiões, quando surgem apenas as primeiras filiais. À medida que aumenta o número de agências, diminui a eficiência da estrutura linear-funcional: diminui a velocidade de resposta às solicitações das agências, as inovações quase não são utilizadas e perde-se a mobilidade das agências, o que é de grande importância para um mercado altamente competitivo .

Além disso, esse modelo de gestão é adequado para empresas com pequena gama de produtos. Nesse caso, a lista de problemas resolvidos pelas agências e pelo sistema de vendas possuem algumas semelhanças e não necessitam de abordagens diferentes. Uma estrutura de gestão linear-funcional se adequará melhor a uma empresa com um estágio inicial de desenvolvimento de uma rede regional.

Este esquema de gestão de filiais é mais frequentemente utilizado por organizações que aderem a uma estratégia de liderança de baixo custo. A melhor estrutura linear-funcional baseia-se nos princípios da racionalidade e da economia; caracterizado por um poder forte e centralizado, um sistema formal de relatórios, um controlo sério e uma prioridade de ligações verticais.

Estrutura divisional

A estrutura divisional (Fig. 3) é preferível quando uma organização entra em mercados fundamentalmente novos. Isto não significa expansão geográfica, mas sim outros produtos e mercados de produtos. Recentemente, uma importante operadora celular nacional adotou uma forma semelhante de gestão. O principal princípio da seleção foi a especificidade dos mercados. Para o mercado estabelecido de Moscovo, o objectivo era aumentar a fidelização dos clientes e aumentar as vendas (aumentando o tráfego de voz e introduzindo novos serviços). As atividades nas regiões visavam aumentar a rede de assinantes ou a penetração no mercado. De acordo com as instruções indicadas, foram criadas 2 divisões: Moscou e regional.

Se tal estrutura for utilizada, um escritório de “mini-sede” é formado nas divisões, aumentando os custos de pessoal de gestão e os custos de duplicação de programas regionais; Ao mesmo tempo, um tal esquema de gestão de sucursais pressupõe uma certa autonomia para os directores de divisão e a correspondente delegação de tomada de decisões em muitos aspectos. Estreitar o leque de poderes delegados é um erro típico na formação desta estrutura.

Muitas empresas da Fortune 500 possuem uma estrutura de gestão divisional. Muitos participantes sérios do mercado utilizam este esquema de gestão ao desenvolver filiais regionais. Além disso, é perfeito para organizações que fornecem uma gama significativa de produtos. A principal vantagem de uma estrutura divisional é a descentralização da gestão, o que resulta numa maior flexibilidade. A desvantagem do regime é a redução das economias de escala inerentes à estrutura funcional: cada gabinete divisional cria o seu próprio aparelho de gestão e os seus próprios programas de promoção. Na maioria das vezes, as divisões baseiam-se nas filiais mais confiáveis, com boa gestão e excelentes indicadores de desenvolvimento.

Estrutura matriz

Várias organizações utilizam uma estrutura matricial para gerenciar filiais regionais (Fig. 4). Essa forma de organização não é típica de empresas nacionais que formam rede própria de filiais.

A principal razão para a baixa popularidade deste esquema é o duplo poder inerente à estrutura da matriz. O duplo poder tem um impacto negativo no pessoal da empresa e, dadas as características históricas da Rússia, é difícil enraizar-se no nosso país.

Nesta estrutura, cada colaborador da sucursal reporta não só ao seu superior imediato, mas também ao chefe de determinada unidade funcional do escritório central. A eficácia de tal esquema é possível se os regulamentos definirem claramente os níveis de interação de cada funcionário no processo de resolução de problemas de trabalho. O escritório central deve garantir que as competências de comunicação e resolução de conflitos sejam melhoradas e organizar programas de formação de equipas através de formação para todo o pessoal, incluindo filiais.

A vantagem de uma estrutura matricial é a capacidade de controlar a carga de trabalho dos especialistas e uma flexibilidade significativa na resposta às flutuações do mercado local. Na maioria das vezes, a responsabilidade pelos resultados do trabalho da filial é atribuída ao gestor, que é capaz de tomar decisões na filial a ele subordinada. Com base na experiência prática, podemos afirmar que uma estrutura de gestão matricial é mais adequada para o setor de serviços e para as médias empresas.

Existe um certo padrão: os líderes das organizações que utilizam esse modelo de gestão costumam ser personalidades carismáticas e dedicam muita energia para manter o equilíbrio de poder dentro da empresa. Este é um ponto importante na estrutura que “legitima os conflitos”.

5 dicas de como monitorar o trabalho de funcionários remotos

Dica 1. Confie a gestão da filial ao administrador de vendas

Para o desenvolvimento bem-sucedido de uma filial, ela definitivamente precisa de um gestor competente. Tendo selecionado para esta posição um profissional especialista competente, capaz de avançar de forma independente em direção aos objetivos da empresa, o sucesso não tardará a chegar. O que torna esse funcionário diferente? É uma pessoa que consegue resolver qualquer situação difícil de vendas e ao mesmo tempo demonstra uma gestão competente da empresa e do pessoal.

Claro que surge uma contradição, porque os vendedores são geralmente maus gestores, inquietos, incapazes de planear e analisar, ou seja, não tem as qualidades de um líder de sucesso. Ao mesmo tempo, um “administrador puro”, que prima pela gestão e controle, não consegue realizar vendas e negociações de forma eficaz.

O segredo está em 2 componentes de uma pessoa: personalidade e habilidades. A personalidade é estável e pouco sujeita a transformações, e as habilidades podem ser influenciadas. É muito mais fácil transformar um vendedor em um líder de sucesso do que transformar um vendedor eficaz em um administrador burocrático. O melhor chefe de uma filial remota só pode ser um administrador de vendas. Essa combinação de habilidades em uma pessoa certamente levará ao sucesso.

Dica 2. O controle é da maior importância no sistema de trabalho com filiais

Somente o que você pode controlar pode ser confiado aos subordinados. O que está incluído no conceito de “controle de vendas”?

Os proprietários monitoram constantemente a receita, o lucro bruto e outros indicadores. Além disso, o controle inclui a capacidade de organizar o trabalho para que a filial cumpra regularmente o plano de vendas estabelecido. Você executa esta função. Evitar a responsabilidade pelas vendas e dar “liberdade” à filial - tal gestão não levará a nada de bom.

O controle de vendas é:

• números;
• sistema de trabalho (tecnologia);
• habilidade de vendas.

Estes são os 3 parâmetros principais que requerem um controlo obrigatório, por mais difícil que seja. A lista de indicadores para controle é determinada pelas características do negócio. Monitore volume de vendas, lucro bruto, percentual de markup, contas a receber vencidas, número de reuniões, ligações, etc. Use todos os recursos do CRM.

Dica 3. Não fique dependente de funcionários remotos

Ao analisar as vendas remotas e o sistema de interação com as filiais, dotar a organização gestora de um amplo leque de funções. A existência de um escritório central na presença de 3 ou mais filiais é uma necessidade importante. E mesmo que sejam apenas 3 funcionários sob sua liderança, eles deveriam estar lá. Além disso, você deverá criar uma equipe ou departamento responsável pela estratégia, controle e operação da rede de agências.

Procure realizar o máximo de funções possível remotamente: enviar relatórios, fazer ligações mediante solicitações, planejar rotas de entrega, estudar a satisfação do cliente. Isto eliminará a dependência de funcionários remotos. Qualquer violação deles não levará a consequências catastróficas.

Dica 4. Atue como auditor

A auditoria é a primeira etapa do sistema de trabalho com filiais. Na verdade, muitos funcionários se sentem bem com os cheques, que são benéficos. Para isso, é necessário organizar a auditoria de forma que ela se torne compreensível e esperada. Então o medo desaparecerá e os trabalhadores mostrarão as suas conquistas. Introduzir a concorrência entre filiais com base nos indicadores levados em consideração durante a auditoria, e assim o espírito de competição e a sede de vitória despertarão entre os colaboradores das filiais. Deve-se lembrar que o objetivo de tal auditoria não é identificar violações, mas estimular o alcance de determinados indicadores e o cumprimento de normas.

Durante a auditoria, quaisquer indicadores podem ser verificados: documentos, aparência do pessoal, disciplina de caixa, disponibilidade de materiais de marketing, indicadores de medidores de transporte, satisfação do cliente, número e qualidade das reuniões com clientes, etc. Se você deseja que sua filial tenha sucesso, desenvolva listas de verificação em todas as áreas e realize verificações regulares.

Dica 5. Mantenha a parceria nos relacionamentos

As atividades em uma pequena empresa têm especificidades próprias, quando a equipe é um todo, e muitas vezes amigos. Este clima é confortável para o proprietário. Ele pode recorrer a qualquer funcionário, conversar com ele, sorrir, dar um tapinha no ombro dele e o trabalho começará a ferver.

O gerenciamento de filiais empresariais e a comunicação com funcionários remotos não podem ser baseados na amizade. Para gerenciar os funcionários, é importante monitorar claramente o estado e o humor dos funcionários. Com o gerenciamento remoto isso não é possível. Vemos os trabalhadores uma vez a cada 3 meses e não conseguimos diferenciar claramente a sua condição com base nas manifestações externas. Neste sentido, deve ser desenvolvido um determinado sistema de motivação para os trabalhadores remotos, proporcionando salários elevados para realizações significativas. Um sistema de trabalho claro e a conformidade com os padrões existentes levarão o funcionário ao sucesso. Mas você deve lembrar que vocês não são amigos. O funcionário faz seu trabalho de acordo com as regras - você aceita, controla e paga. Se esse equilíbrio for violado, você pode perder o controle e, consequentemente, perder a agência.

Em uma situação em que as vendas remotas estão se desenvolvendo, você deve estabelecer suas próprias regras do jogo. Caso contrário, os próprios funcionários definirão as regras e você terá que segui-las.

Quais são os problemas de gerenciamento de filiais?

As empresas em rápido desenvolvimento com uma grande rede de filiais enfrentam necessariamente dificuldades na gestão de departamentos remotos. Unidades geograficamente dispersas e não conectadas entre si causam uma ampla gama de problemas.

Aspectos que influenciam a eficácia da gestão das agências:

1. Falta de informação sobre a situação na unidade remota.
2. Alta independência na tomada de decisões operacionais. É o resultado de má informação: é mais rápido resolver você mesmo uma situação atípica no local do que passar pelas etapas do esquema de interação aceito com gerenciamento remoto.
3. Dificuldade em controlar pessoal e formar processos de negócios.

Os métodos de influência dos gestores de departamentos remotos praticamente coincidem com os métodos dos gestores que têm funcionários “à mão”. Mas as formas de usar esses métodos são diferentes. Isto se deve em parte ao fato de que muitas dificuldades são mais fáceis de corrigir com o gerenciamento presencial, porque o gerente administrativo possui um conjunto completo de informações.

Melhorando o gerenciamento de filiais por meio de automação e centralização

Através da avaliação do trabalho das divisões remotas, analisa-se a estrutura dos balanços das agências e dos seus indicadores financeiros, determina-se a qualidade e composição da base de clientes das agências e as características do seu desenvolvimento. No processo de tomada de decisões de gestão são tidas em consideração a composição do pessoal da sucursal e as suas qualificações. Normalmente, esses dados são disponibilizados no relatório de gestão da sucursal, gerado de acordo com formulário pré-estabelecido. Ao mesmo tempo, muitos gestores encontraram-se numa situação em que informações tão importantes para o seu trabalho chegaram demasiado tarde ou com qualidade e conteúdo inadequados dos relatórios de gestão. Além disso, ao gerar relatórios nas agências, muitas vezes são cometidos erros acidentais ou distorções deliberadas dos indicadores de relatórios de gestão.

Para ultrapassar este problema, o escritório central deve analisar os dados sobre o funcionamento das sucursais e prepará-los, permitindo que as sucursais implementem exclusivamente as decisões da sede e apresentem dados primários sobre as operações concluídas.

É possível aumentar a eficiência na tomada de decisões gerenciais com a gestão centralizada dos negócios das filiais. Então a qualidade das decisões será muito maior, pois serão baseadas em dados reais de funcionamento das agências.

As modernas tecnologias de informação permitem obter a máxima qualidade e o mínimo custo de trabalho no caso de gestão centralizada de sucursais. Essas tecnologias baseiam-se na utilização de um data warehouse corporativo e de um sistema de coleta diária automatizada de dados primários das filiais sobre as operações concluídas. Eles permitem formar um único “dia de funcionamento” da empresa a partir de “dias de funcionamento” individuais das filiais e eliminam métodos desatualizados e ineficazes de coleta de dados: utilização de relatórios em papel e fax, envio de relatórios prontos por e-mail.

A gestão centralizada de filiais pode ser estabelecida observando uma série de condições:

1. Adotar as mesmas regras de funcionamento para todas as agências. Para o efeito, deverá ser criada uma manutenção centralizada de informação regulamentar e de referência na sede. Em primeiro lugar, você deve criar e manter atualizado um plano de contas para todas as agências (prescrever regras para abertura de contas e realização de transações para agências). A seguir, determinamos as regras de classificação de clientes, tipos de empréstimos, grupos de risco, etc. Tudo isso será utilizado pelas agências na preparação dos documentos das transações. Também será importante manter diretórios de tipos de moedas, títulos, taxas e cotações que serão necessárias para a realização de transações. As informações especificadas atribuídas centralmente vão para as filiais.

2. Acumule diariamente informações completas sobre o trabalho das filiais. As sucursais desenvolvem as suas atividades com base em informação regulamentar e de referência criada e disponibilizada a partir de cima. Com certa frequência, pelo menos uma vez ao dia, enviam ao escritório central informações primárias sobre suas operações. Isso inclui: novos contratos, cartões de clientes e contas pessoais, documentos de pagamento, lançamentos, etc. Como resultado, são gerados dados sobre o funcionamento das agências. Este processo, semelhante à transferência de informações regulatórias e de referência às agências, deverá ser realizado de forma automática.

3. Monitorar diariamente o cumprimento das regras operacionais. A monitorização diária do cumprimento das regras na presença do data warehouse de uma organização não apresenta dificuldades particulares, porque é realizado o controle automático do conteúdo e da integridade das informações recebidas das agências. Também abre contas, faz transações e analisa saldo, padrões e limites. Caso sejam detectados erros nas atividades das filiais, o sistema prontamente os aponta aos responsáveis ​​da matriz. Com isso, trazem à agência informações sobre as infrações existentes para corrigi-las antes do final do expediente. Este processo de controle diário pode ser realizado de forma mais eficaz se forem utilizadas técnicas especiais e procedimentos automáticos.

4.Avaliar constantemente o trabalho das filiais. Os gestores das empresas que gerem o funcionamento das sucursais devem comparar os dados do período atual de atividade das sucursais com os anteriores, acompanhando as alterações na sucursal no sentido positivo ou negativo para o período especificado. Você também pode comparar os resultados das atividades das filiais entre si, atribuindo-lhes vagas em função de seus indicadores de desempenho. Dispondo de todos os dados necessários, técnicas analíticas e ferramentas OLAP especializadas, a análise do funcionamento das filiais pode ser realizada com qualquer frequência e para quaisquer parâmetros, o que aumenta significativamente a eficiência da gestão.

A utilização de tecnologia para gestão centralizada de filiais através do data warehouse da empresa aumenta o nível tecnológico geral de interação entre a sede e as filiais e reduz a dependência da empresa dos colaboradores. A tecnologia de gerenciamento centralizado de filiais permite “ver as filiais como se estivessem sob um microscópio”.

Para alcançar a maior estabilidade e eficiência na gestão de filiais, é necessário criar uma estrutura organizacional ideal e selecionar um modelo adequado para a gestão de divisões remotas. É claro que existem muitas outras tecnologias e abordagens de gestão, porém, sem definir os princípios básicos, é extremamente difícil criar um sistema de gestão de agências que permita reproduzir o negócio independentemente do grau de distância do centro.

Estrutura de gestão

A prática empresarial russa conhece muitos exemplos de construção bem-sucedida de uma estrutura organizacional para gerenciamento de departamentos remotos.

Há vários anos, uma das maiores empresas russas de TI começou a reformar a sua rede regional de vendas, que era um sistema de armazéns e escritórios de vendas. O processo de transformação foi complicado pelo facto de, paralelamente, certos tipos de atividades terem sido separados em unidades de negócios distintas (integração de sistemas, distribuição de produtos de rede, desenvolvimento de software, produção e distribuição de software de escritório, desenvolvimento de soluções para acesso móvel) . Para uma empresa cuja maior parte dos produtos era vendida fora da capital, qualquer passo errado em relação às divisões regionais poderia levar a perdas significativas. Como resultado, uma rede de filiais de vendas da empresa recém-criada (ou unidade de negócios) foi formada com base no sistema de armazém, e os escritórios de representação permaneceram subordinados à subsidiária que desenvolvia a integração do sistema. No final do ano, durante o qual ocorreu a reforma, os volumes de vendas e a base de clientes da empresa aumentaram 5-10%.

Um dos fatores críticos de sucesso para organizações com uma rede de departamentos remotos é uma estrutura devidamente construída. No dinâmico e crescente mercado russo, muitas empresas têm de mudar o seu modelo de gestão. Como determinar qual estrutura contribuirá mais para o crescimento do negócio; quando e como deve ser reformado?

Os seguintes tipos de estruturas organizacionais são usados ​​​​na gestão:

• linear-funcional,
• divisionário,
• matriz

Cada opção tem seus prós e contras e pode funcionar muito bem se corresponder às especificidades do negócio e da estratégia da empresa. Vamos dar uma olhada nesses modelos.

Verticais de poder

A estrutura funcional linear de uma organização com filiais na maioria dos casos se parece com esta (Fig. 1). É criado um departamento na sede para administrar as filiais. Cada um de seus gestores é responsável pela operação e desempenho financeiro de uma ou mais divisões. Os chefes das sucursais regionais (Fig. 2), em regra, não têm amplos poderes: aceitam propostas dos departamentos sob a sua supervisão e implementam-nas com a ajuda de outros departamentos da sede. Esta estrutura organizacional é ideal para empresas que iniciaram o desenvolvimento regional e criaram as primeiras filiais. À medida que o seu número aumenta, a estrutura linear-funcional começa a funcionar mal: o tempo de resposta aos pedidos das sucursais aumenta, as inovações são difíceis de implementar e a mobilidade das divisões regionais é perdida, o que pode ser crítico em mercados altamente competitivos. Ao mesmo tempo, este modelo de gestão é muito bom para organizações com uma gama limitada de produtos: nesta situação, a gama de questões resolvidas pelas filiais, bem como o sistema de vendas, são homogéneos e não requerem a utilização de abordagens diferentes. . A estrutura funcional linear é ideal para a maioria das empresas no estágio inicial de desenvolvimento de redes regionais.

Um esquema semelhante é frequentemente utilizado por empresas que implementam uma estratégia de liderança através de preços baixos. A estrutura funcional linear ideal é construída sobre os princípios da racionalidade e da economia; caracterizado por um poder forte e centralizado, um controlo apertado, uma ênfase em relações verticais e um sistema formal de relatórios.

Para os maiores e mais ricos

Uma estrutura divisional (Fig. 3) é necessária nos casos em que uma empresa entra em mercados fundamentalmente novos. Não se trata tanto de expandir a geografia da nossa presença, mas de expandir para outros mercados alimentares e de produtos. Não faz muito tempo, quando uma das principais operadoras móveis russas introduziu uma forma de gestão divisional, o princípio principal da separação eram as especificidades dos mercados. Resolvendo os principais problemas do mercado “maduro” de Moscou: o aumento da fidelização dos clientes e o aumento dos volumes de vendas podem ser alcançados através do crescimento do tráfego de voz e da introdução de serviços adicionais. Nas regiões, o principal objetivo é penetrar no mercado ou ampliar a rede de assinantes. De acordo com as tarefas atribuídas, foram formadas duas divisões - Moscou e regional.

Uma característica desta estrutura é a necessidade de criação de um escritório “mini-sede” nas divisões, o que implica um aumento de custos com pessoal de gestão. Em vários casos, registou-se também um aumento dos custos devido à duplicação de programas regionais. Contudo, um tal esquema de gestão de sucursais implica uma maior independência para os directores de divisão e significa descentralização da tomada de decisões na maioria das questões. É a insuficiente amplitude dos poderes delegados o erro mais típico cometido na construção desta estrutura.

A maioria das empresas Fortune 500 possui uma estrutura divisional. As maiores e mais ricas empresas utilizam este esquema de gestão ao desenvolver filiais regionais. Também é ideal para empresas com uma ampla gama de produtos. A grande vantagem da estrutura divisional é a descentralização da gestão e, consequentemente, a sua maior flexibilidade. As desvantagens deste modelo incluem geralmente a perda de economias de escala características de uma estrutura funcional: cada “chefe” divisional forma o seu próprio aparato de gestão e desenvolve os seus próprios programas de promoção. Normalmente, as divisões são formadas com base nas filiais mais “fortes”, com gestão de primeira classe e indicadores de desenvolvimento estáveis.

Deseja clareza e rigor ou flexibilidade máxima?

Finalmente, algumas empresas utilizam uma estrutura matricial para gerir divisões regionais (Fig. 4). Podemos dizer sobre esta forma de organização que é a mais atípica para empresas russas que desenvolvem redes de filiais. Existem várias razões para esta impopularidade. Em primeiro lugar, na versão clássica, a estrutura matricial significa duplo poder, que, devido a certas características da história russa, se enraíza em solo russo com grande dificuldade. Em segundo lugar, a situação de duplo poder tem um efeito deprimente sobre o pessoal da empresa, e esta reacção é típica não só dos nossos compatriotas. O conhecido consultor de gestão G. Mintzberg, no seu livro “Structure in the Fist”, observa que com uma estrutura matricial “todos os gestores, por vezes, e alguns constantemente, experimentam um desejo de clareza e rigor”.

No que diz respeito à gestão das divisões regionais, a estrutura matricial faz com que os colaboradores das sucursais reportem tanto ao seu superior imediato como ao responsável da unidade funcional correspondente da sede. Só é possível garantir a funcionalidade desta estrutura se existirem regulamentos detalhados para a interação de todos os colaboradores - tanto dos departamentos remotos como da sede - na resolução de questões laborais. A sede deverá garantir a melhoria contínua das competências de interação e resolução de conflitos, bem como programas de team building através da formação dos colaboradores da sede e filiais.

As vantagens de uma estrutura matricial incluem a carga máxima de trabalho dos colaboradores e a máxima flexibilidade possível na resposta às mudanças do mercado local. Na maioria dos casos, o chefe da sucursal, dotado dos poderes necessários para tomar decisões na sua região, é o responsável pelos resultados das atividades da sucursal. Como mostra a prática, a estrutura matricial é ideal para quem trabalha no setor de serviços, bem como em organizações de médio porte.

Observa-se um padrão interessante: os dirigentes das empresas que utilizam esse modelo de gestão são, via de regra, indivíduos carismáticos e despendem muito esforço e energia para manter o equilíbrio de poder dentro da organização. Isto é de facto necessário numa estrutura que, como Mintzberg acertadamente diz, “legitima o conflito”.

Ferramentas de gerenciamento "úteis"

Existem vários fatores importantes que determinam a escolha de uma estrutura de gestão específica. Um deles é a estratégia dentro da qual a empresa atua. O profissional de marketing de renome mundial Michael Porter identifica duas estratégias principais para as organizações serem as primeiras em seu setor: liderança por meio de baixo custo e liderança por meio de diferenciação. Muitas empresas comerciais concentram-se na redução de custos e na utilização de uma política de preços baixos. Regra geral, tais estruturas empresariais são caracterizadas por uma estrutura centralizada rígida com ênfase nas relações verticais, um sistema de reporte formalizado, tomada de decisões centralizada e controlo rigoroso das divisões regionais. Pelo contrário, as empresas que apostam na liderança através da diferenciação, ou seja, posicionando bens ou serviços como especiais, claramente diferentes dos produtos similares dos concorrentes, na maioria dos casos utilizam formas de gestão descentralizadas, caracterizadas pela ênfase nas ligações horizontais e na coordenação das atividades dos seus concorrentes. divisões, bem como maior o alcance dos poderes transferidos para as filiais.

É impossível não notar este fato. A estrutura funcional linear é utilizada pelas empresas no segundo estágio de desenvolvimento (de acordo com a teoria da transformação de Greiner, qualquer negócio passa por cinco estágios principais em seu desenvolvimento), e o esquema divisionário é típico das maiores corporações multinacionais no quinto ou quarta etapa. Muitas empresas começam a construir redes de agências dentro de uma estrutura funcional e, posteriormente, quando o número de divisões ultrapassa 5 a 10, mudam para modelos descentralizados. Por exemplo, uma das maiores empresas de distribuição do mercado farmacêutico russo iniciou o processo de descentralização da gestão no segundo ano de desenvolvimento da rede de agências. Além disso, até a forma jurídica da organização sofreu alterações: as divisões de maior sucesso foram transformadas em subsidiárias com a posterior criação de um centro regional com rede de agências própria.

É esta transição que causa maiores dificuldades para muitas empresas. Uma estrutura descentralizada envolve a transferência da maior parte dos poderes para as sucursais e o aumento do grau de responsabilidade pelos resultados do seu trabalho. Como você pode delegar direitos de tomada de decisão aos departamentos sem perder o controle? Para tanto, a gestão utiliza diversos métodos e tecnologias.

Em uma grande empresa nacional - distribuidora de cosméticos - um conselho consultivo especial, que inclui todos os dirigentes dos centros regionais, é considerado uma ferramenta eficaz. Eles se reúnem duas a três vezes por ano e discutem as questões mais importantes do desenvolvimento da filial. Este órgão não tem “poder legislativo”, mas a sua influência no processo de tomada de decisão é muito grande. Em particular, por sugestão do conselho consultivo, o desenvolvimento do negócio retalhista nas regiões foi interrompido.

A qualidade da gestão da agência é inversamente proporcional ao quadrado da distância até ela. Quanto mais longe estiver o galho, maior será a bagunça. Certa vez, desenvolvi essa fórmula para mim mesmo quando era diretor geral de várias empresas com rede de agências. Mas a Rússia é um país de longas distâncias e, até agora, muitas empresas não conseguem viver sem filiais. Falamos sobre nossa experiência nesta área em nosso novo artigo.

A passagem e o hotel foram pagos com cartão bancário pessoal. Não há outro caminho. Se você pagar com a conta da empresa, a alma gentil do departamento de contabilidade com certeza vai “bater” na agência, para o colega, sobre a minha chegada. Por solidariedade puramente russa dos trabalhadores na luta contra as autoridades. E então haverá sólidas “aldeias Potemkin” esperando por mim na filial. Nem meu assistente pessoal sabe que estou indo embora. Disseram-lhe apenas que eu “ficaria fora por alguns dias”. Você saberá muito - não terá tempo de envelhecer.

Filial em Irkutsk, 9h, horário de Moscou, respectivamente, 5 (isso foi antes da redução dos fusos horários na Rússia). A porta está trancada, não foram encontrados sinais de vida biológica na filial. Sento-me no parapeito da janela da escada e espero. Os primeiros sinais aparecem às 9h15, no rosto de uma jovem letárgica. Não a conheço de vista e ela também não me conhece. Mas como ela destranca a porta com chave, isso significa que ela é minha funcionária. Entro rapidamente em seu escritório, me apresento e aprecio o pânico em seu rosto por alguns segundos. Sua mão involuntariamente alcança sua bolsa. Está claro o porquê: pegue um telefone celular e envie um sinal de socorro para o resto da tripulação de Irkutsk. Peço educadamente, mas com firmeza, que ela desligue o telefone (completamente) e não o retire. Eu sento você à mesa e interrogo você. Eu faço meu próprio café instantâneo em uma jarra. Deus, como as pessoas podem beber tanta porcaria!?

A garota trabalha como gerente assistente de vendas. Parece orgulhoso, mas na realidade é antes um operador que processa solicitações de clientes. Pergunto a ela sobre a situação atual das vendas, ouço as tradicionais reclamações sobre os preços elevados e a disponibilidade (ou melhor, a ausência constante) de produtos populares em estoque. De passagem, pergunto como ela está com o produto X, que declaramos o produto do trimestre e estamos tentando de todas as formas divulgar entre nossos clientes. Pela expressão dos olhos da interlocutora, entendo que ela ouviu falar do produto do trimestre pela primeira vez neste momento. De mim.

Quanto mais perto das 10, chegam outros funcionários. Todos entram no escritório, com as bochechas rosadas e bem descansados, apenas para imediatamente caírem em um estupor anfíbio ao saberem que tipo de convidado eles têm aqui. Não dá para tirar o telefone de todo mundo, e é claro que alguém já conseguiu ligar para Roman, o diretor da filial. Ele voa para o escritório por volta das dez e meia, amarrotado e desgrenhado, balbuciando alguma bobagem com os lábios tremendo de medo de se encontrar com um cliente importante no início da manhã. Mesmo que ele estivesse simplesmente em silêncio, seria óbvio, pelas ondas de horror pegajoso que emanavam dele, que ele estava mentindo. E o que mais, em essência, resta para ele? Ele me leva até seu escritório (que, aliás, tem uma máquina de café de verdade) e descubro uma fina mas óbvia camada de poeira na minha mesa. Roman tenta brincar que isso é consequência de seu desejo de “não ficar sentado no escritório” e trabalhar no campo, com funcionários e clientes. Mas, a julgar pelos resultados do trabalho da filial nos últimos seis meses, o principal ponto de aplicação dos esforços profissionais de Roman estava claramente fora da nossa empresa.

Volto para Moscou triste. É fácil sucumbir às emoções e despedir Roman, seu chefe Stas, que está sentado em Moscou, e todos esses operacionistas. Mas o que vai mudar a partir disso? Algum Eduard ou Vitaly terá que ocupar o lugar de Roman e tudo continuará novamente. Se o diretor de uma empresa vê que sua empresa está uma bagunça, ele não tem ninguém para culpar além de si mesmo.

Um dos meus subordinados, um gerente de alto escalão, gostava de repetir - existem “pessoas do cubo” e existem “pessoas da bola”. Os “cubos” precisam ser chutados constantemente. Após cada chute, o “cubo” rola de ponta a ponta algumas vezes para congelar novamente em estado de repouso. Basta chutar as “gente da bola” uma vez e elas rolarão por muito tempo na direção apropriada.

Contratar “cubos” para o cargo de gerentes de filial equivale ao suicídio gerencial. Os “cubos” se cercarão de outros “cubos”, só que ainda mais desajeitados, e a filial se transformará em um asilo, que apenas rejeita lentamente as reivindicações de Moscou e reclama da vida. Mas o “povo do balão” não é uma panacéia. O seu enérgico espírito empreendedor, aliado à falta de controle 24 horas por dia, às vezes leva ao fato de sua filial ter uma filial própria - via de regra, muito eficaz, mas, infelizmente, não a sua. Por algum tempo, essa “filial de filial” funciona em modo secreto, e então, um belo dia (geralmente no meio da temporada), toda a equipe de sua filial, por unanimidade, levanta âncora para seguir o caminho escorregadio do empreendedorismo. Junto com sua base de clientes, deixando você apenas com “contas a receber” vencidas.

Eles geralmente tentam resolver o problema de gerenciamento de filiais na Rússia das seguintes maneiras:

Método de flutuação livre

Com tal organização de negócios, as filiais e o escritório central estão unidos, em essência, apenas por um logotipo comum. O diretor da agência (geralmente com bônus vinculado ao lucro líquido) tem os mais amplos poderes em matéria de preços, sortimento, trabalho com a base de clientes e assim por diante. A vantagem deste método é a flexibilidade da agência, sua capacidade de adaptação ao mercado local. Para mim, esta é uma vantagem duvidosa. Em primeiro lugar, como pode ser implementada qualquer estratégia geral da empresa se cada filial opera no momento errado? Ao visitar suas filiais, você descobrirá que algumas delas operam no segmento de luxo e outras são companhias aéreas quase de baixo custo. Alguns trabalham com o canal corporativo, outros com o canal varejo. Alguns vendem clipes de papel e pregos, outros vendem casacos de pele e bidês. Em segundo lugar, nos cargos de directores de sucursais, num tal sistema, são precisamente as “bolas” que são derrubadas e retidas, em que uma excessiva abundância de poderes desperta muitas vezes o espírito empreendedor, com as consequências acima descritas.

Método “empresa gestora”

Este método consiste em criar uma organização monstruosa e desajeitada no escritório central, que bloqueia todas as decisões, mesmo as menores, e bloqueia todas as atividades razoáveis ​​nas filiais. Qualquer solicitação de campo circula durante meses entre os superiores da gestora, o tempo de tomada de decisões corre ao infinito e sua qualidade cai a zero. Não ocorre aos funcionários da sociedade gestora que eles não criam mais-valia, mas criam intensamente “mais importância”, controlando filiais onde são necessárias e desnecessárias e sentindo-se como sumos sacerdotes sob uma divindade - o diretor geral. Todas as “bolas” dos ramos desistiram, percebendo a futilidade da luta contra o sistema; nelas só permanecem as piores versões dos “cubos”, para quem é mais confortável não fazer negócios, mas transferir toda a responsabilidade para eles. o Centro".

Método de franquia condicional ou direto

Via de regra, essas redes de filiais são criadas com base em grandes clientes regionais, que “ficam sob o nome” de seu fornecedor de Moscou (normalmente, mas não necessariamente) e começam a vender seus produtos. Em alguns casos, trata-se de uma franquia condicional - ou seja, os parceiros das regiões usam um nome comum, mas trabalham de acordo com seus próprios padrões (ou seja, como estão acostumados), às vezes - real, ou seja, em além do nome, os “regionais” devem atender às suas exigências.

O segundo esquema é preferível, mas para isso você deve ter os mesmos padrões. Se você é a Dodo Pizza, você fornece o Dodo IS aos seus parceiros, e através dele você controla os franqueados (e então, infelizmente, nem todos eles têm sucesso). E se você não tem padrões (não conceitos, mas regulamentos e regras escritos em papel ou em código de software, concreto armado e invioláveis), então você terá que estar preparado para o inesperado. Se todos os funcionários em tempo integral da sua empresa acreditam que são mais espertos do que você (ele só tem um pouco de azar), então o que o seu revendedor regional pensa de você? Na prática, isso significa que não importa como você o chame – seja sócio ou franqueado – ele sempre agirá do seu jeito. E a situação com a sua controlabilidade será ainda pior do que quando se utiliza o “método de flutuação livre”.

Caminho do meio

Depois de inúmeras tentativas e erros, cheguei ao único, a meu ver, modelo aceitável de interação entre as filiais e o centro. É imperfeito, também tem as suas deficiências, até porque quase qualquer esquema de “ramos centrais” implica uma estrutura matricial, e qualquer “matriz” na vastidão da ex-URSS funciona de forma repugnante. Mas todas as outras opções parecem ainda piores para mim.

1. Se você não possui uma franquia real e completa, é melhor construir sua própria rede do que uma rede de afiliados. É mais rápido e barato construir uma rede afiliada de filiais, mas você precisa estar ciente de que quando você embarca em uma viagem conjunta de longo prazo com “parceiros”, você está firmando uma aliança com pessoas que têm seus próprios interesses comerciais que se cruzam com o seu, na melhor das hipóteses, parcial e temporariamente. O melhor parceiro é aquele vinculado a um contrato rígido, que você provavelmente não terá sem uma franquia.
2. Construir sua própria rede de agências sem desenvolver uma estratégia é como um arranha-céu sem projeto. É na estratégia que deverão ser definidos os objetivos de mercado nas diferentes regiões, o que dará respostas a muitas questões, que vão desde o número e localização das agências até à distribuição de competências entre o centro e as regiões. Afinal, a estrutura organizacional e a autoridade não são necessárias por si só; elas dependem da estratégia escolhida e servem-na. Além disso, a estratégia envolve necessariamente um planejamento de recursos – é preciso entender com que velocidade será possível abrir filiais e quais recursos a expansão exigirá. E você tem esses recursos?
3. Deveria haver uma sociedade gestora nessa estrutura, mas o sistema de gestão é o mais “leve” possível, enxuto. As duas principais tarefas da sociedade gestora são o desenvolvimento de metodologias, normas e requisitos e a monitorização do seu cumprimento. Os funcionários do departamento de RH da sociedade gestora não devem recrutar eles próprios funcionários da sucursal, mas devem estabelecer requisitos para cargos, para documentos, para um sistema de formação, para um sistema de motivação, etc. Os gestores de marketing das sociedades gestoras podem não explorar eles próprios os mercados locais, mas recolher dados macro sobre o mercado, negociar (através de gestores de categoria) com grandes fornecedores e formar uma matriz de sortimento e um sistema de preços. Ao mesmo tempo, os comerciantes locais devem trabalhar de acordo com os seus padrões e métodos. E sob seu controle.
4. Você precisa se acostumar com a ideia de que a maior parte do seu tempo será gasta na construção de um sistema, e não em casos de negócios extremamente interessantes. Via de regra, as dificuldades no relacionamento entre as agências e o centro não são causadas pela abundância de tarefas e questões, mas pelo baixo nível de cultura de gestão. A maior parte dos processos, tanto dentro das sucursais como entre sucursais e sociedades gestoras, são padronizados, ou seja, passíveis de regulamentação, simplificação e normalização. Ou automação, que tem acontecido cada vez com mais frequência ultimamente. Cada conflito entre uma sucursal e um centro deve tornar-se não tanto um motivo para litígios, mas sim um ímpeto para uma maior personalização do sistema. O caminho não é fácil e lento, mas não há outras opções. Por exemplo, depois de configurarmos corretamente o fluxo documental, uma vez tivemos a surpresa de descobrir que três advogados da sociedade gestora estavam a fazer um excelente trabalho com todo o fluxo de contratos e questões judiciais, tanto do centro como das sucursais. Eles só precisavam contratar um advogado de primeira linha com habilidades organizacionais.
5. Os funcionários das empresas gestoras devem se acostumar com a ideia de que muitas vezes terão que ver o mundo através da janela de um avião. E o objetivo destas viagens não será tanto transmitir aos selvagens regionais uma centelha de razão vinda do grande e poderoso escritório central, mas garantir que eles compreendam a realidade em que vivem as filiais. Para que os métodos, padrões e regras que desenvolvem sejam viáveis ​​e viáveis, e tragam benefícios.
6. Qualquer coisa na filial que possa ser terceirizada deve ser terceirizada. Informática, limpeza, contabilidade (se não for na sociedade gestora), segurança, manutenção de equipamentos, etc. Caso contrário, para cada 6 computadores na filial, haverá um administrador de sistema por 30.000 rublos.
7. As tecnologias modernas permitem resolver muitos problemas de forma centralizada. Por exemplo, mesmo uma extensa rede de distribuição pode ser gerida eficazmente a partir do centro. Mas o recrutamento não pode ser centralizado (embora tenhamos visto tais tentativas).
8. Controle é algo em que você não pode economizar. As pessoas nas filiais tentaram roubar e enganar, estão tentando e continuarão tentando. Nem todos, é claro, mas apenas uma startup moscovita inexperiente pode construir uma rede de agências, na esperança de contratar apenas pessoas honestas e responsáveis. Mas mesmo aqui é preciso compreender que o controle não consiste apenas em “ex-oficiais” e auditores ferozes com tendências sádicas. Em primeiro lugar, trata-se da criação de regras e padrões, para só depois fiscalizar o seu cumprimento. Os departamentos de auditoria interna (controlo) e os serviços de “assistência empresarial” são chamados a não “pesadelar” as sucursais para que não se esqueçam repentinamente da presença da sociedade gestora, mas a garantir que todas as regras são cumpridas - seja mantendo foram rigorosamente observados os cartões de clientes no CRM, a realização de concursos para compras ou contabilização de mercadorias em armazém.
9. Na distribuição de competências entre a sociedade gestora e as suas sucursais, será preciso muito tempo para encontrar o “ponto de equilíbrio”. Por um lado, existe uma grande tentação de centralizar tudo, por outro lado, empresas como a Mediamarkt não entregam apenas até 20% do sortimento aos diretores locais, há um grão racional nisso. Sou a favor da “liberdade por acordo”, quando as sucursais podem tomar qualquer iniciativa, e isso deve ser encorajado, mas deve ser acordado com o centro no decurso de procedimentos rápidos e eficazes.

Mas entre todas estas medidas, a mais importante é o desenvolvimento de uma estratégia. Gerenciar uma empresa com rede de agências sem estratégia é como administrar o Titanic sem mapas e binóculos.

Um grande número de bancos está a desenvolver a sua rede de agências de uma forma ou de outra, inclusive para o desenvolvimento do sistema de pagamentos do banco e a sua expansão geográfica. No entanto, tendo em conta os elevados custos deste processo, hoje existe uma rede de agências desenvolvida e em expansão apenas entre os maiores bancos do país 95
significado nacional. O caminho de desenvolvimento do sistema de pagamentos através
a expansão da rede de agências é utilizada por esses bancos. Vamos dar uma olhada mais de perto no sistema de pagamentos interprofissionais. Uma das suas características, de grande importância do ponto de vista do desenvolvimento do sistema de pagamentos como um todo, é a presença nele de reservas de otimização muito significativas. Isso se deve à alta flexibilidade da tecnologia de organização desses cálculos e às possibilidades praticamente ilimitadas de utilização dos modernos meios de informação e telecomunicações. É nestas áreas que os bancos centram a sua atenção. Existem muitas tecnologias para organizar liquidações interprofissionais dentro de um banco. Listemos os principais: uma tecnologia baseada no trabalho por meio de uma única conta de correspondente no banco matriz (as agências possuem contas apenas no banco matriz),
“operação independente de filiais por meio de suas próprias contas de correspondente no Banco da Rússia ou outros centros de liquidação;
formas combinadas de trabalho, construídas com base em certas regras de utilização de contas próprias de correspondente e de contas da matriz;
tecnologia de compensação para um sistema de liquidação interprofissional (com base na compensação de créditos e obrigações) de acordo com um dos modelos de compensação (com e sem depósito prévio de fundos, bem como outros modelos mais complexos)
A escolha desta ou daquela tecnologia e a sua conformidade com os reais requisitos e condições de funcionamento do banco afetam significativamente o estado do sistema de liquidação. Assim, se houver uma elevada proporção de pagamentos domésticos, justifica-se a construção de uma central de compensação baseada numa rede de agências. Para melhorar a centralização e controlabilidade dos processos, o trabalho é organizado através de uma única conta correspondente. É claro que a tecnologia de trabalho depende das capacidades das telecomunicações e dos sistemas de informação. Há também o problema da organização das liquidações intrabancárias. Os pagamentos entre clientes bancários dentro de um banco, por exemplo, a sede, e as liquidações entre departamentos exigem otimização e contêm reservas para isso.

Mais sobre o tema Desenvolvimento da rede de agências e liquidações internas:

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4. 2.1 O lugar e o papel dos serviços bancários nas atividades de um banco comercial moderno
5. 2.3. A reestruturação do sistema bancário e a criação de grandes bancos regionais são condições para resolver o problema do investimento bancário.

Introdução
Capítulo 1. Tecnologias de gestão e marketing no gerenciamento de rede de agências
Por que são necessárias filiais ou Estratégia de Desenvolvimento
Ausência ou número insuficiente de revendedores na região.
Seguindo clientes.
Política regional agressiva
Planejamento seletivo de regiões de presença.
Promoção de marcas ou modelos promissores de redes próprias de vendas.
Estratégia de rede de agências: benefícios de longo prazo.
Análise da disponibilidade da empresa para abertura de filiais.
Principais fatores de sucesso no gerenciamento de uma rede de agências
Desenvolvimento de negócios e escolha da estrutura de gestão
Estruturas básicas de gerenciamento de rede de agências
Modelos de gestão ou uma medida de independência das filiais.
Como escolher o modelo de gestão ideal.
Regulamentação das atividades da rede de agências.
Tecnologias de gestão na gestão de redes de agências.
Gestão por Objetivos (MBO).
Abordagem de processo para gerenciamento de filiais.
Balanced Scorecard (BSS).
Prática russa de implementação do BSC.
Ferramentas de gerenciamento "úteis"
Garantindo a replicação da rede de agências
Selecionando uma região para abrir uma filial.
Principais componentes do marketing de rede de agências
Planejamento de marketing nas filiais
Segmentação e posicionamento da base de clientes.
Organização de um sistema de vendas em uma rede de agências.
Selecionando um local de filial.
Procedimento para abertura de filial.
Organização de promoção para mercados regionais.
Recomendações para construção de um sistema de análise e controle.
Aspectos organizacionais da construção de um sistema de controle.
Livros usados.
Anexo 1. Regulamento da sucursal da sociedade por ações.
Apêndice 2. Guia de Atendimento ao Cliente (exemplo).
Apêndice 3. Análise da concorrência.
Apêndice 4. Abordagem de processos para gestão organizacional.
Processos principais e de suporte
Processo.
Uma rede de processos de negócios que constituem um processo.
Apêndice 5. Equipes multifuncionais da Nissan.
Apêndice 6. Cronograma e relatórios do projeto.
Cronograma do projeto.
Relatório de progresso do projeto.
Relatório de Projeto.
Apêndice 7. Métodos básicos para determinar o volume do mercado, levando em consideração os níveis de demanda primária e de reposição (secundária)
Anexo 8. Tipologia VALS.
Apêndice 9. Cálculo do “tráfego” de um ponto de venda
Capítulo 2. Gestão eficaz de recursos humanos em uma rede de agências
Unidade de estratégias de desenvolvimento de negócios e cultura organizacional.
Como garantir um controle eficaz em longas distâncias.
Estratégia para o desenvolvimento da cultura organizacional.
Sistema de gestão de pessoal da filial.
O que é um sistema de gestão de pessoal?
Desenvolvimento de política de pessoal.
Planejamento de necessidades de pessoal.
Busca, seleção e adaptação de funcionários da filial.
Treinamento e treinamento avançado dos funcionários das filiais.
Motivação e estímulo dos funcionários da agência.
Organização de interação efetiva de pessoal no sistema “filial - sede”.
Regulação de poderes e responsabilidades no sistema.
Atividades para criar uma cultura unificada.
Mecanismos de coordenação e otimização da interação no sistema “filial - sede”.
Livros usados.
Anexo 1. Metodologia “Valores”.
Anexo 2. Ferramenta prática para avaliação da cultura organizacional.
Anexo 3. Descrição do cargo do chefe do escritório de representação.
1. Disposições Gerais.
2. Responsabilidades profissionais.
3. Trabalho administrativo.
4. Tem o direito de tomar decisões sobre questões.
5. Documentos que regulamentam a obra.
6. Critérios de avaliação da eficiência do trabalho.
7. Interação, troca de informações.
8. Requisitos de qualificação.
Apêndice 4. Perfil profissional “Consultor de vendas em loja de varejo”.
Anexo 5. Formulário de pedido para realização de trabalhos de busca e seleção de pessoal.
Anexo 6. Formulário de candidatura de candidato ao cargo de contador/contador-chefe.
Apêndice 7. Recomendações para conduzir uma entrevista com um candidato a emprego.
Método de “entrevista estruturada”.
Características da posição do entrevistador.
Estrutura da entrevista.
Regras para formulação de perguntas.
Habilidades auditivas.
Manter registros.
Erros típicos na percepção de estranhos.
Análise de dados e preparação de conclusões.
Apêndice 8. Verificação de recomendações (Track Record)
Anexo 9. Ficha de avaliação dos colaboradores (com base nos resultados do período probatório).
Apêndice 10. Amostras de padrões de conduta no trabalho para uma das empresas comerciais nacionais
Capítulo 3. Prática de gestão de agências
"Avtomir": primeiros passos nas regiões
Leia o conjunto Go!
Gerenciamento remoto de filiais
Conhecimento da Autoworld
“A-Iceberg”: experiência de abertura das primeiras filiais
Os volumes globais no mercado de serviços domésticos estão a cair - ainda estamos a aguentar
Design absolutamente escalável
Automação do processo
O papel do fator humano na rede de agências
Padrão "A-Iceberg".
Armadillo: experiência na organização e desenvolvimento de rede de agências de empresa de logística
A rede de agências é uma ferramenta estratégica para o desenvolvimento dos negócios.
Sistema de gerenciamento de rede de filiais.
O fator humano é a chave para o bom funcionamento da agência.
"Negócio de laticínios": um sistema eficaz de gestão de escritórios comerciais.
Gestão de sortimento em filial de empresa atacadista.
Experiência na abertura e promoção de filiais de fabricante de janelas plásticas.
Pré-requisitos para construir uma rede de agências.
Escolhendo um local para uma filial.
Abertura de uma filial.
Promoção de filiais.
Indicadores de desempenho das filiais.
Filiais na região de Moscou.
O papel do marketing.
Resultados e perspectivas.
Rede de agências: como foi, é e será.
ano 2001. Estamos começando a construir uma rede de agências.
2002 Primeiros resultados.
2003 Vá em frente.
2004 Amplitude e profundidade.
Ano de 2005. Além disso - em todos os lugares?
2006 Em vez de um epílogo.
Experiência prática no desenvolvimento e implementação de relatórios financeiros em filiais.
Funções.
Acordos com devedores.
Acordos com credores.
Distribuição de fundos.
Comunicando.
Direitos unitários.
Responsabilidade.
Relacionamento com outros departamentos da empresa.