Firmy finansowe posiadające sieć oddziałów. Skalowanie biznesu: budowa sieci oddziałów. wskazówki jak monitorować pracę pracowników zdalnych

Aby zarządzanie oddziałami było bardziej zrównoważone i efektywne, należy sformułować optymalną strukturę firmy i wybrać najbardziej efektywny model zarządzania oddziałami zdalnymi. Niewątpliwie w ramach zarządzania opracowano wiele różnych technologii i kierunków, jednak bez ustalenia podstawowych zasad dość trudno jest stworzyć oddziałowy system zarządzania, który byłby wystarczająco efektywny niezależnie od odległości jednostki od centrum.

Jak zorganizować zarządzanie oddziałami: instrukcje krok po kroku

Krok 1.Poszukujemy kierownika regionalnego

Najlepsi pracownicy to przedsiębiorczy pracownicy. Są pełni nowych pomysłów, gotowi do ciężkiej pracy i wzięcia na siebie odpowiedzialności. Ale są też najniebezpieczniejsi – prędzej czy później decydują się na pracę na własny rachunek. W najlepszym wypadku po prostu odejdą i założą własny biznes, w najgorszym przejmą Twoje informacje, Twoją pulę klientów i staną się konkurencją.

Jeśli jesteś już prenumeratorem magazynu General Director, przeczytaj artykuł

Dobór kadry zarządzającej w odległym od miasta rejonie można powierzyć menadżerowi personalnemu, regionalnej agencji rekrutacyjnej lub poprzez ogłoszenie o naborze w mediach i Internecie.

Należy szukać osób, które posiadają konkretną wiedzę i umiejętności wymagane na danym stanowisku. Dzięki temu szybko rozpoczniesz efektywne zarządzanie działalnością oddziału. Nie należy jednak polegać na znajomości tego konkretnego obszaru działalności, w ramach którego istnieje firma.

Agencja rekrutacyjna lub menedżer HR może przeprowadzić wstępną selekcję kandydatów, analizując doświadczenie zawodowe i sprawdzając referencje. Ostateczną decyzję w sprawie kandydata podejmuje dyrektor generalny na podstawie przekazanych danych i rozmowy kwalifikacyjnej.

Krok 2.Aktualizujemy kierownika oddziału

Ze względu na oddalenie oddziału od centrali, które odbija się na cechach zarządzania, konieczne jest, aby kierownik przedstawicielstwa posiadał pełen zakres informacji o firmie: dane o produktach, przyjętych procesach biznesowych, i personel centrali.

Dodatkowo istnieją 2 schematy wprowadzenia kierownika oddziału do procesu.

1. Organizacja przedstawicielstwa w pobliżu centrali (wizyta nowego kierownika działu w centrali).

2.Organizacja przedstawicielstwa w odległym regionie.

Krok 3.Zarządzamy oddziałami i nadzorujemy pracę kierowników biur regionalnych

Na początkowym etapie prac (kilka miesięcy) konieczne jest ścisłe monitorowanie zarządzania oddziałami firmy. Ponadto możliwe jest stosowanie ustalonych schematów pracy z mniejszą częstotliwością, ale także uważne monitorowanie.

Przedstawiciel regionalny ma pewną autonomię i nie da się go stale kontrolować. W związku z tym może zaistnieć sytuacja, że ​​po prostu pokazuje zaplanowane wskaźniki, nie próbując osiągnąć więcej. Dlatego oprócz kontroli zewnętrznej wskazane jest stosowanie dodatkowych zachęt zwiększających zainteresowanie pracą.

Krok 4.Organizujemy zarządzanie informacją oddziałów

Jednym z zadań menedżera firmy w zarządzaniu oddziałem przedsiębiorstwa jest stworzenie pełnoprawnego kanału przesyłania informacji z centrali do regionów.

Rodzaje zarządzania oddziałami

Zarządzanie oddziałami firmy można podzielić na dwa typy: scentralizowane i zdecentralizowane. Podział ten jest nieco arbitralny, gdyż W przeważającej części decyzje podejmowane są przez centrum, a tylko część przez oddział. Należy określić, jaka część decyzji przypada centrum, a jaka regionom.

Najczęściej do centralizacji trafiają decyzje, na które przedstawicielstwo nie ma wystarczającej ilości czasu, danych, zasobów ludzkich czy profesjonalizmu. Może też po prostu brakować motywacji lub jest jej za mało.

Wszystkie decyzje, które nie zostały wcześniej określone, podlegają decentralizacji. Centralizacji podlegają między innymi decyzje przyczyniające się do oszczędności kosztów (np. centralizacja zakupów). Jednak w przypadku centralizacji zakupów należy mieć na uwadze spadek elastyczności i szybkości podejmowania decyzji.

Można zastosować prostą technikę, aby określić potencjał decentralizacji decyzji, to znaczy określić, czy podejmowanie decyzji może być zdecentralizowane. W tym celu oblicz stopień zgodności z poniższymi stwierdzeniami (w skali od 0 do 100%):

1. Departament dysponuje kompleksową, wiarygodną informacją do podejmowania decyzji (zadania, wskaźniki oceny jakości decyzji, dane wejściowe niezbędne do podejmowania decyzji).

2.Kierownik oddziału podejmujący decyzję posiada niezbędną wiedzę zawodową, umiejętności, zdolności i doświadczenie.

3. Spodziewane skutki decyzji mają taką samą wartość zarówno dla kierownika oddziału, jak i kierownika centrum (ich praca oceniana jest według podobnych parametrów, podobny jest system motywacyjny).

4.Kierownik oddziału ma niezbędny czas na podjęcie decyzji (pilne decyzje mogą pochodzić z centrali).

Im wyższy procent zgodności, tym większe szanse na przeniesienie tych decyzji lub funkcji na regiony bez utraty efektywności zarządzania. Ponadto potencjalna liczba tych czterech punktów pokazuje, w jakim kierunku należy podążać, aby zdecentralizować decyzję lub funkcję.

Początkowo wszystkie aspekty mające wpływ na zdecentralizowane podejmowanie decyzji, takie jak misja, strategia, wizja, polityka marketingowa, regulacje branżowe, zrównoważona karta wyników do planowania i monitorowania rozwoju, ogólne cele i zadania branży, regulacje i oczywiście plan roczny i budżet powinny być tworzone i zatwierdzane przy bezpośrednim udziale kierownika i pracowników oddziału.

Struktura zarządzania oddziałem

Dobrze ukształtowana struktura to klucz do sukcesu firm posiadających sieć zdalnych działów. Czasami przedsiębiorstwa zmuszone są do zmiany modelu zarządzania pod wpływem trendów na dynamicznie rozwijającym się rynku krajowym. Ważne jest ustalenie najbardziej odpowiedniej dla czasu i obszaru działalności struktury, która umożliwi maksymalny rozwój. Ważne jest również monitorowanie potrzeby reformy struktury zarządzania.

W ramach zarządzania zwyczajowo wyróżnia się następujące typy struktur organizacyjnych:

• liniowo-funkcjonalny;
• dywizyjny;
• matryca

Każdy typ ma swoje zalety i wady i wykazuje dobre wyniki, jeśli jest zgodny z charakterystyką firmy i strategią przedsiębiorstwa. Przyjrzyjmy się bliżej modelom.

Liniowo-funkcjonalny

Liniowo-funkcjonalną strukturę przedsiębiorstwa z rozwiniętą siecią oddziałów przedstawia się zazwyczaj w następującej postaci (rys. 1). W centrali funkcjonuje wydział zarządzający działalnością oddziałów. Każdy menedżer jest odpowiedzialny za pracę i wyniki finansowe jednego lub większej liczby działów.

Szefowie oddziałów regionalnych (ryc. 2) nie mają zwykle dużych uprawnień: zbierają propozycje od podległych oddziałów i realizują je za pośrednictwem innych departamentów centrali. Taka struktura organizacyjna jest najbardziej odpowiednia na początkowym etapie ekspansji firmy na regiony, kiedy pojawiają się dopiero pierwsze oddziały. Wraz ze wzrostem liczby oddziałów maleje efektywność struktury liniowo-funkcjonalnej: maleje szybkość reakcji na zapytania oddziałów, innowacje prawie nie są wykorzystywane, a mobilność oddziałów zostaje utracona, co ma ogromne znaczenie na wysoce konkurencyjnym rynku .

Co więcej, ten model zarządzania jest odpowiedni dla firm z małym asortymentem produktów. W tym przypadku lista problemów rozwiązywanych przez oddziały i system sprzedaży wykazują pewne podobieństwa i nie wymagają stosowania odmiennych podejść. Liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania najlepiej wpasuje się w firmę znajdującą się na początkowym etapie rozwoju sieci regionalnej.

Ten schemat zarządzania oddziałami jest częściej stosowany przez organizacje, które wyznają strategię przywództwa niskokosztowego. Najlepsza struktura liniowo-funkcjonalna opiera się na zasadach racjonalności i oszczędności; charakteryzuje się silną, scentralizowaną władzą, formalnym systemem raportowania, poważną kontrolą i priorytetem połączeń pionowych.

Wydzielone struktury

Struktura dywizji (ryc. 3) jest preferowana, gdy organizacja wkracza na zasadniczo nowe rynki. Nie oznacza to ekspansji geograficznej, ale inne rynki produktowe i produktowe. W ostatnim czasie podobną formę zarządzania przyjął kluczowy krajowy operator komórkowy. Główną zasadą selekcji była specyfika rynków. Dla ugruntowanego rynku moskiewskiego celem było zwiększenie lojalności klientów i zwiększenie sprzedaży (poprzez zwiększenie ruchu głosowego i wprowadzenie nowych usług). Działania w regionach miały na celu zwiększenie sieci abonenckiej lub penetrację rynku. Zgodnie z podanymi kierunkami utworzono 2 dywizje: moskiewską i regionalną.

W przypadku zastosowania takiej struktury w oddziałach zostanie utworzone biuro „mini centrali”, co spowoduje wzrost kosztów kadry zarządzającej i kosztów powielania programów regionalnych. Jednocześnie taki schemat zarządzania oddziałami zakłada pewną autonomię dyrektorów oddziałów i związaną z tym delegację podejmowania decyzji w wielu aspektach. Zawężanie zakresu delegowanych uprawnień jest typowym błędem przy tworzeniu tej struktury.

Wiele firm z listy Fortune 500 ma strukturę zarządzania oddziałową. Wielu poważnych graczy rynkowych korzysta z tego schematu zarządzania przy rozwijaniu oddziałów regionalnych. Ponadto doskonale sprawdza się w przypadku organizacji, które dostarczają znaczny asortyment towarów. Główną zaletą struktury dywizjonalnej jest decentralizacja zarządzania, co skutkuje większą elastycznością. Wadą tego schematu jest ograniczenie korzyści skali wynikających ze struktury funkcjonalnej: każde biuro oddziałowe tworzy własny aparat zarządzania i własne programy promocyjne. Najczęściej dywizje opierają się na najbardziej niezawodnych oddziałach, z dobrym zarządzaniem i doskonałymi wskaźnikami rozwoju.

Struktura macierzy

Wiele organizacji wykorzystuje strukturę macierzową do zarządzania oddziałami regionalnymi (rys. 4). Taka forma organizacji nie jest typowa dla firm krajowych, które tworzą własną sieć oddziałów.

Głównym powodem małej popularności tego schematu jest podwójna moc związana ze strukturą matrycy. Podwójna władza negatywnie wpływa na kadrę firmy, a biorąc pod uwagę historyczną specyfikę Rosji, trudno jest zakorzenić się w naszym kraju.

W tej strukturze każdy pracownik oddziału raportuje nie tylko swojemu bezpośredniemu przełożonemu, ale także kierownikowi określonej komórki funkcjonalnej centrali. Skuteczność takiego schematu jest możliwa, jeśli przepisy jasno określą poziomy interakcji każdego pracownika w procesie rozwiązywania problemów pracowniczych. Biuro centralne powinno zadbać o poprawę umiejętności komunikacji i rozwiązywania konfliktów oraz organizować programy budowania zespołu poprzez szkolenia dla całego personelu, w tym oddziałów.

Zaletą struktury macierzowej jest możliwość kontrolowania obciążenia pracą specjalistów oraz znaczna elastyczność w reagowaniu na wahania na lokalnym rynku. Najczęściej odpowiedzialność za wyniki pracy oddziału przypisuje się menadżerowi, który jest w stanie podejmować decyzje w podległym mu oddziale. Na podstawie praktycznych doświadczeń można stwierdzić, że macierzowa struktura zarządzania jest bardziej odpowiednia dla sektora usług i średnich przedsiębiorstw.

Jest pewien schemat: liderzy organizacji stosujących ten model zarządzania to zazwyczaj osobowości charyzmatyczne, które poświęcają dużo energii na utrzymanie równowagi sił w przedsiębiorstwie. To ważny punkt struktury, który „legitymizuje konflikty”.

5 wskazówek, jak monitorować pracę pracowników zdalnych

Wskazówka 1. Powierz zarządzanie oddziałem administratorowi sprzedaży

Do pomyślnego rozwoju branży na pewno potrzebny jest kompetentny menadżer. Po wybraniu na to stanowisko kompetentnego, profesjonalnego specjalisty, który potrafi samodzielnie dążyć do celów firmy, sukces nie będzie długo oczekiwany. Co wyróżnia takiego pracownika? To osoba, która potrafi rozwiązać każdą trudną sytuację sprzedażową, a jednocześnie wykazuje się kompetentnym zarządzaniem firmą i personelem.

Oczywiście pojawia się sprzeczność, bo sprzedawcy to zazwyczaj słabi menedżerowie, niespokojni, niezdolni do planowania i analizowania, czyli tzw. nie mają cech skutecznego lidera. Jednocześnie „czysty administrator”, który wyróżnia się zarządzaniem i kontrolą, nie jest w stanie skutecznie prowadzić sprzedaży i negocjacji.

Sekret tkwi w dwóch składnikach człowieka: osobowości i umiejętnościach. Osobowość jest stabilna i mało podatna na transformację, a na umiejętności można wpływać. O wiele łatwiej jest ukształtować sprzedawcę na odnoszącego sukcesy lidera, niż skutecznego sprzedawcę z biurokratycznego administratora. Najlepszym szefem oddziału zdalnego może być tylko administrator sprzedaży. Takie połączenie umiejętności w jednej osobie z pewnością doprowadzi do sukcesu.

Wskazówka 2. W systemie pracy z oddziałami najważniejsza jest kontrola

Podwładnym można powierzyć tylko to, na co masz wpływ. Co obejmuje koncepcja „kontroli sprzedaży”?

Właściciele na bieżąco monitorują przychody, zysk brutto i inne wskaźniki. Dodatkowo kontrola obejmuje umiejętność organizacji pracy tak, aby oddział na bieżąco realizował założony plan sprzedażowy. Pełnisz tę funkcję. Unikanie odpowiedzialności za sprzedaż i dawanie „swobody” branży – takie zarządzanie nie doprowadzi do niczego dobrego.

Kontrola sprzedaży to:

• liczby;
• system pracy (technologia);
• zdolności kupieckie.

Są to 3 główne parametry, które wymagają obowiązkowej kontroli, niezależnie od tego, jak trudne może się to okazać. Lista wskaźników kontroli zależy od charakterystyki firmy. Monitoruj wielkość sprzedaży, zysk brutto, procent marży, przeterminowane należności, liczbę spotkań, rozmów telefonicznych itp. Wykorzystaj wszystkie funkcje CRM.

Wskazówka 3. Nie uzależniaj się od zdalnych pracowników

Analizując sprzedaż zdalną oraz system interakcji z oddziałami, dajemy organizacji zarządzającej szeroki zakres funkcji. Ważną koniecznością jest istnienie centralnego biura obejmującego 3 lub więcej oddziałów. I nawet jeśli pod Twoim kierownictwem jest to tylko 3 pracowników, powinni tam być. Dodatkowo należy stworzyć zespół lub dział odpowiedzialny za strategię, kontrolę i funkcjonowanie sieci oddziałów.

Staraj się wykonywać jak najwięcej funkcji zdalnie: przesyłaj raporty, dzwoń w sprawie zamówień, planuj trasy dostaw, badaj satysfakcję klientów. Wyeliminuje to zależność od pracowników zdalnych. Jakiekolwiek ich naruszenie nie doprowadzi do katastrofalnych konsekwencji.

Wskazówka 4. Zachowuj się jak audytor

Audyt jest pierwszym krokiem w systemie współpracy z oddziałami. Tak naprawdę wielu pracowników dobrze czuje się w związku z kontrolami, które są korzystne. Aby tego dokonać, należy tak zorganizować audyt, aby stał się zrozumiały i oczekiwany. Wtedy strach przed tym zniknie, a robotnicy pokażą swoje osiągnięcia. Wprowadź rywalizację pomiędzy oddziałami w oparciu o wskaźniki brane pod uwagę podczas audytu, a wtedy wśród pracowników oddziałów rozbudzi się duch rywalizacji i pragnienie zwycięstwa. Należy pamiętać, że celem takiego audytu nie jest wykrycie naruszeń, ale stymulowanie osiągnięcia określonych wskaźników i przestrzegania standardów.

Podczas audytu można sprawdzić wszelkie wskaźniki: dokumenty, wygląd personelu, dyscyplinę kasową, obecność materiałów marketingowych, wskaźniki liczników transportowych, zadowolenie klientów, liczbę i jakość spotkań z klientami itp. Jeśli chcesz, aby Twój oddział odniósł sukces, opracuj listy kontrolne we wszystkich obszarach i przeprowadzaj regularne kontrole.

Wskazówka 5. Utrzymuj partnerstwo w relacjach

Działalność w małej firmie ma swoją specyfikę, gdy zespół stanowi jedną całość, często zaprzyjaźnioną. Ten klimat jest komfortowy dla właściciela. Może zwrócić się do dowolnego pracownika, porozmawiać z nim, uśmiechnąć się, poklepać go po ramieniu, a praca zacznie się gotować.

Zarządzanie oddziałami przedsiębiorstwa i komunikacja ze zdalnymi pracownikami nie mogą być budowane na przyjaźni. Aby zarządzać pracownikami, ważne jest jasne monitorowanie stanu i nastroju personelu. W przypadku zdalnego zarządzania nie jest to możliwe. Z pracownikami spotykamy się raz na 3 miesiące i nie jesteśmy w stanie jednoznacznie rozróżnić ich stanu na podstawie zewnętrznych przejawów. W tym zakresie należy opracować pewien system motywacyjny dla pracowników zdalnych, zapewniający wysokie wynagrodzenie za znaczące osiągnięcia. Przejrzysty system pracy i przestrzeganie obowiązujących standardów doprowadzi pracownika do sukcesu. Ale pamiętaj, że nie jesteście przyjaciółmi. Pracownik wykonuje swoją pracę według zasad – Ty akceptujesz, kontrolujesz i płacisz. Jeśli ta równowaga zostanie naruszona, możesz stracić kontrolę, a w rezultacie stracić gałąź.

W sytuacji, gdy rozwija się sprzedaż zdalna, warto ustalić własne zasady gry. W przeciwnym razie pracownicy sami utworzą zasady, a Ty będziesz musiał ich przestrzegać.

Jakie są problemy w zarządzaniu oddziałami?

Szybko rozwijające się przedsiębiorstwa posiadające dużą sieć oddziałów nieuchronnie napotykają trudności w zarządzaniu zdalnymi działami. Jednostki rozproszone geograficznie i niepowiązane ze sobą powodują szereg problemów.

Aspekty wpływające na efektywność zarządzania oddziałem:

1. Brak informacji o sytuacji w jednostce zdalnej.
2. Wysoka niezależność w podejmowaniu decyzji operacyjnych. To efekt słabej informacji: szybciej jest rozwiązać niestandardową sytuację na miejscu, niż przechodzić przez etapy przyjętego schematu interakcji ze zdalnym zarządzaniem.
3. Trudności w kontrolowaniu personelu i kształtowaniu procesów biznesowych.

Metody oddziaływania menedżerów zdalnych działów praktycznie pokrywają się z metodami menedżerów, którzy mają pracowników „pod ręką”. Ale sposoby korzystania z tych metod są różne. Częściowo wynika to z faktu, że wiele trudności łatwiej jest skorygować w przypadku bezpośredniego zarządzania, ponieważ menedżer zarządzający ma pełny zestaw informacji.

Usprawnienie zarządzania oddziałami poprzez automatyzację i centralizację

Oceniając pracę zdalnych oddziałów, analizuje się strukturę bilansów oddziałów i ich wskaźniki finansowe, określa jakość i skład bazy klientów oddziałów oraz cechy jej rozwoju. W procesie podejmowania decyzji zarządczych brany jest pod uwagę skład kadrowy oddziału i jego kwalifikacje. Zazwyczaj takie dane znajdują się w raportowaniu zarządczym oddziału, generowanym według z góry ustalonego formularza. Jednocześnie wielu menedżerów znalazło się w sytuacji, gdy ważne dla ich pracy informacje docierały zbyt późno lub z nieodpowiednią jakością i zawartością sprawozdawczości zarządczej. Ponadto przy generowaniu raportów w oddziałach często dochodzi do przypadkowych błędów lub celowego zniekształcania wskaźników raportowania zarządczego.

Aby przezwyciężyć ten problem, centrala powinna zarówno analizować dane o działalności oddziałów, jak i je przygotowywać, umożliwiając oddziałom wyłącznie realizację decyzji centrali i przekazywanie pierwotnych danych o zakończonej działalności.

Efektywność podejmowania decyzji zarządczych można zwiększyć dzięki scentralizowanemu zarządzaniu biznesowemu oddziałów. Wtedy jakość decyzji będzie znacznie wyższa, gdyż będą one oparte na realnych danych o funkcjonowaniu oddziałów.

Nowoczesne technologie informacyjne pozwalają uzyskać maksymalną jakość i minimalne koszty pracy w przypadku scentralizowanego zarządzania oddziałami. Technologie te opierają się na wykorzystaniu korporacyjnej hurtowni danych oraz systemu automatycznego, codziennego zbierania pierwotnych danych z oddziałów o zrealizowanych operacjach. Umożliwiają utworzenie jednego „dnia operacyjnego” przedsiębiorstwa z poszczególnych „dni operacyjnych” oddziałów oraz eliminują przestarzałe i nieefektywne metody gromadzenia danych: korzystanie z raportów papierowych i faksów, przesyłanie gotowych raportów pocztą elektroniczną.

Scentralizowane zarządzanie oddziałami można ustanowić, przestrzegając szeregu warunków:

1. Przyjmij te same zasady działania dla wszystkich oddziałów. W tym celu w centrali należy stworzyć scentralizowane prowadzenie informacji regulacyjnych i referencyjnych. Przede wszystkim należy stworzyć i aktualizować plan kont dla wszystkich oddziałów (określić zasady otwierania rachunków i dokonywania transakcji dla oddziałów). Następnie ustalamy zasady klasyfikacji klientów, rodzaje kredytów, grupy ryzyka itp. Wszystko to będzie wykorzystywane przez oddziały podczas przygotowywania dokumentów transakcyjnych. Istotne będzie także prowadzenie katalogów rodzajów walut, papierów wartościowych, kursów i kwotowań, które będą wymagane do przeprowadzenia transakcji. Określone centralnie przypisane informacje trafiają dalej do oddziałów.

2. Zbieraj codziennie pełną informację o pracy oddziałów. Oddziały prowadzą swoją działalność w oparciu o informacje regulacyjne i referencyjne tworzone i przekazywane z góry. Z określoną częstotliwością, przynajmniej raz dziennie, przesyłają do centrali podstawowe informacje o swojej działalności. Dotyczy to: nowych umów, kart do rachunków klienckich i osobistych, dokumentów płatniczych, księgowań itp. W efekcie generowane są dane o funkcjonowaniu oddziałów. Proces ten, podobnie jak przekazywanie do oddziałów informacji regulacyjnych i referencyjnych, powinien odbywać się automatycznie.

3. Codziennie monitoruj przestrzeganie zasad działania. Codzienne monitorowanie przestrzegania zasad w obecności hurtowni danych organizacji nie nastręcza szczególnych trudności, gdyż prowadzona jest automatyczna kontrola treści i integralności informacji otrzymywanych z oddziałów. Otwiera także rachunki, dokonuje transakcji oraz analizuje saldo, standardy i limity. W przypadku wykrycia błędów w działalności oddziałów system niezwłocznie wskazuje je odpowiedzialnym pracownikom centrali. Dzięki temu przynoszą do oddziału informację o istniejących naruszeniach, aby przed końcem dnia roboczego je skorygować. Ten proces codziennej kontroli można przeprowadzić najskuteczniej, jeśli zastosuje się specjalne techniki i automatyczne procedury.

4.Stale oceniaj pracę oddziałów. Menedżerowie przedsiębiorstw zarządzający funkcjonowaniem oddziałów powinni porównywać dane z bieżącego okresu działalności oddziałów z poprzednimi, śledząc zmiany w oddziale w kierunku pozytywnym lub negatywnym w określonym okresie. Można także porównywać ze sobą wyniki działalności oddziałów, przypisując im miejsca w zależności od ich wskaźników efektywności. Posiadając wszystkie niezbędne dane, techniki analityczne i specjalistyczne narzędzia OLAP, analizę funkcjonowania oddziałów można przeprowadzać z dowolną częstotliwością i dla dowolnych parametrów, co znacząco zwiększa efektywność zarządzania.

Zastosowanie technologii scentralizowanego zarządzania oddziałami z wykorzystaniem hurtowni danych firmy zwiększa ogólny poziom technologiczny interakcji pomiędzy centralą a oddziałami oraz zmniejsza zależność firmy od pracowników. Technologia scentralizowanego zarządzania oddziałami pozwala „zobaczyć oddziały jak pod mikroskopem”.

Aby osiągnąć jak największą stabilność i efektywność zarządzania oddziałami, konieczne jest stworzenie optymalnej struktury organizacyjnej i wybranie odpowiedniego modelu zarządzania zdalnymi oddziałami. Oczywiście istnieje wiele innych technologii i podejść do zarządzania, jednak bez określenia podstawowych zasad niezwykle trudno jest stworzyć system zarządzania oddziałami, który pozwoli na odtworzenie biznesu bez względu na stopień jego oddalenia od centrum.

Struktura zarządzania

Rosyjska praktyka biznesowa zna wiele przykładów udanego budowania struktury organizacyjnej do zarządzania zdalnymi działami.

Kilka lat temu jedna z największych rosyjskich firm informatycznych rozpoczęła reformę swojej regionalnej sieci sprzedaży, która składała się z systemu magazynów i biur sprzedaży. Proces transformacji komplikował fakt, że równolegle z nim wydzielono określone rodzaje działalności do odrębnych jednostek biznesowych (integracja systemów, dystrybucja produktów sieciowych, rozwój oprogramowania, produkcja i dystrybucja oprogramowania biurowego, rozwój rozwiązań dostępu mobilnego) . Dla firmy, której większość produktów sprzedawana była poza stolicą, każdy zły krok w stosunku do oddziałów regionalnych może prowadzić do znacznych strat. W efekcie, w oparciu o system magazynowy, utworzono oddziałową sieć sprzedaży nowo utworzonej spółki (lub jednostki biznesowej), a przedstawicielstwa pozostały podporządkowane spółce zależnej rozwijającej integrację systemową. Pod koniec roku, w którym miała miejsce reforma, wolumen sprzedaży firmy i baza klientów wzrosły o 5-10%.

Jednym z kluczowych czynników sukcesu organizacji posiadających sieć zdalnych działów jest odpowiednio zbudowana struktura. Na dynamicznym i szybko rozwijającym się rynku rosyjskim wiele firm musi zmienić swój model zarządzania. Jak określić, która struktura najbardziej przyczyni się do rozwoju biznesu; kiedy i jak należy to zreformować?

W zarządzaniu wykorzystuje się następujące typy struktur organizacyjnych:

• liniowo-funkcjonalny,
• dywizyjny,
• matryca

Każda opcja ma swoje zalety i wady i może się świetnie sprawdzić, jeśli pasuje do specyfiki działalności i strategii firmy. Przyjrzyjmy się bliżej tym modelom.

Pion mocy

Liniowo-funkcjonalna struktura organizacji posiadającej oddziały w większości przypadków wygląda następująco (rys. 1). W centrali tworzony jest dział odpowiedzialny za zarządzanie oddziałami. Każdy z jej menedżerów jest odpowiedzialny za działalność i wyniki finansowe jednego lub większej liczby oddziałów. Kierownicy oddziałów regionalnych (ryc. 2) z reguły nie mają szerokich uprawnień: przyjmują propozycje od podległych im departamentów i realizują je przy pomocy innych działów centrali. Taka struktura organizacyjna jest optymalnie dostosowana dla firm, które rozpoczęły rozwój regionalny i utworzyły kilka pierwszych oddziałów. Wraz ze wzrostem ich liczby liniowo-funkcjonalna struktura zaczyna szwankować: wydłuża się czas reakcji na zapytania oddziałów, trudno jest wdrożyć innowacje, traci się mobilność oddziałów regionalnych, co na wysoce konkurencyjnych rynkach może mieć kluczowe znaczenie. Jednocześnie ten model zarządzania jest bardzo dobry dla organizacji o ograniczonym asortymencie produktów: w tej sytuacji zarówno zakres zagadnień rozwiązywanych przez oddziały, jak i system sprzedaży są jednorodne i nie wymagają stosowania różnych podejść . Liniowo-funkcjonalna struktura jest optymalna dla większości przedsiębiorstw na początkowym etapie rozwoju sieci regionalnej.

Z podobnego schematu często korzystają przedsiębiorstwa realizujące strategię przywództwa poprzez niskie ceny. Optymalna struktura liniowo-funkcjonalna zbudowana jest na zasadach racjonalności i oszczędności; charakteryzuje się silną, scentralizowaną władzą, ścisłą kontrolą, naciskiem na relacje pionowe i formalnym systemem raportowania.

Dla największych i najbogatszych

Struktura dywizji (rys. 3) jest konieczna w przypadku wchodzenia firmy na zasadniczo nowe rynki. Nie chodzi tu tyle o poszerzenie geografii naszej obecności, ale o inne rynki żywności i produktów. Nie tak dawno temu, gdy jeden z czołowych rosyjskich operatorów komórkowych wprowadził dywizjonalną formę zarządzania, główną zasadą podziału była specyfika rynków. Rozwiązanie głównych problemów moskiewskiego, „dojrzałego” rynku: zwiększenie lojalności klientów i zwiększenie wolumenów sprzedaży można osiągnąć poprzez wzrost ruchu głosowego i wprowadzenie usług dodatkowych. W regionach głównym celem jest penetracja rynku lub rozbudowa sieci abonenckiej. Zgodnie z przydzielonymi zadaniami utworzono dwie dywizje – moskiewską i regionalną.

Cechą tej struktury jest konieczność utworzenia w oddziałach biura „mini centrali”, co oznacza wzrost kosztów dla kadry zarządzającej. W wielu przypadkach nastąpił także wzrost kosztów w wyniku powielania programów regionalnych. Taki schemat zarządzania oddziałami oznacza jednak większą niezależność dyrektorów oddziałów i oznacza decentralizację podejmowania decyzji w większości kwestii. To właśnie niewystarczający zakres delegowanych uprawnień jest najczęstszym błędem popełnianym przy budowie tej struktury.

Większość firm z listy Fortune 500 ma strukturę oddziałową. Największe i najbogatsze korporacje wykorzystują ten schemat zarządzania przy rozwijaniu oddziałów regionalnych. Jest również optymalny dla firm posiadających szeroką gamę produktów. Wielką zaletą struktury dywizjonalnej jest decentralizacja zarządzania, a co za tym idzie – większa jego elastyczność. Do wad tego modelu należy zazwyczaj utrata korzyści skali charakterystycznych dla struktury funkcjonalnej: każdy „szef” wydziału tworzy własny aparat zarządzania i opracowuje własne programy promocyjne. Zazwyczaj dywizje powstają w oparciu o najbardziej „silne” branże, z najwyższej klasy zarządem i stabilnymi wskaźnikami rozwoju.

Pragniesz przejrzystości i rygorystyczności lub maksymalnej elastyczności?

Wreszcie, część firm wykorzystuje strukturę macierzową do zarządzania oddziałami regionalnymi (rys. 4). O tej formie organizacji można powiedzieć, że jest ona najbardziej nietypowa dla rosyjskich firm rozwijających sieci oddziałów. Przyczyn tej niepopularności jest kilka. Po pierwsze, w wersji klasycznej struktura macierzowa oznacza podwójną władzę, która ze względu na pewne cechy historii Rosji z wielkim trudem zakorzenia się na rosyjskiej ziemi. Po drugie, sytuacja dwuwładzy działa przygnębiająco na kadrę firmy, a reakcja ta jest charakterystyczna nie tylko dla naszych rodaków. Znany konsultant ds. zarządzania G. Mintzberg w swojej książce „Structure in the Fist” zauważa, że ​​w przypadku struktury macierzowej „wszyscy menedżerowie czasami, a niektórzy stale, odczuwają tęsknotę za przejrzystością i rygorem”.

W odniesieniu do zarządzania oddziałami regionalnymi struktura macierzowa oznacza, że ​​pracownicy oddziałów podlegają zarówno bezpośredniemu przełożonemu, jak i kierownikowi odpowiedniej komórki funkcjonalnej centrali. Funkcjonalność tej struktury można zapewnić tylko wówczas, gdy istnieją szczegółowe regulacje dotyczące interakcji wszystkich pracowników – zarówno z oddziałów zdalnych, jak i z centrali – przy rozwiązywaniu problemów pracowniczych. Centrala powinna zapewniać ciągłe doskonalenie umiejętności interakcji i rozwiązywania konfliktów, a także programy budowania zespołu poprzez szkolenia dla pracowników centrali i oddziałów.

Zaletami struktury macierzowej jest maksymalne obciążenie pracowników oraz maksymalna możliwa elastyczność w reagowaniu na zmiany na lokalnym rynku. W większości przypadków za wyniki działalności oddziału odpowiada kierownik oddziału, posiadający niezbędne uprawnienia do podejmowania decyzji w swoim regionie. Jak pokazuje praktyka, struktura macierzowa jest optymalna dla osób pracujących w sektorze usług, a także w organizacjach średniej wielkości.

Obserwuje się ciekawą prawidłowość: liderzy firm korzystających z tego modelu zarządzania są z reguły jednostkami charyzmatycznymi i poświęcają wiele wysiłku i energii na utrzymanie równowagi sił w organizacji. Jest to rzeczywiście konieczne w strukturze, która – jak trafnie ujął to Mintzberg – „legitymizuje konflikt”.

„Przydatne” narzędzia do zarządzania

O wyborze konkretnej struktury zarządzania decyduje kilka ważnych czynników. Jedną z nich jest strategia, w ramach której działa firma. Światowej sławy marketer Michael Porter identyfikuje dwie główne strategie, dzięki którym organizacje mogą zająć pierwsze miejsce w swojej branży: przywództwo dzięki niskim kosztom i przywództwo poprzez różnicowanie. Wiele przedsiębiorstw handlowych koncentruje się na obniżaniu kosztów i stosowaniu polityki niskich cen. Z reguły takie struktury biznesowe charakteryzują się sztywną, scentralizowaną strukturą z naciskiem na relacje pionowe, sformalizowanym systemem raportowania, scentralizowanym podejmowaniem decyzji i ścisłą kontrolą oddziałów regionalnych. Przeciwnie, firmy skupiające się na przywództwie poprzez różnicowanie, czyli pozycjonowanie towarów lub usług jako wyjątkowych, wyraźnie różniących się od podobnych produktów konkurentów, w większości przypadków stosują zdecentralizowane formy zarządzania, charakteryzujące się naciskiem na powiązania poziome i koordynację działań podziałów, a także większy zakres uprawnień przekazywanych oddziałom.

Nie sposób nie zauważyć tego faktu. Strukturę liniowo-funkcjonalną stosują przedsiębiorstwa na drugim etapie rozwoju (zgodnie z teorią transformacji Greinera każde przedsiębiorstwo przechodzi w swoim rozwoju pięć głównych etapów), a schemat dywizji jest typowy dla największych międzynarodowych korporacji na piątym lub piątym etapie rozwoju. czwarty etap. Wiele firm rozpoczyna budowę sieci oddziałów w ramach struktury funkcjonalnej, a później, gdy liczba oddziałów przekroczy 5-10, przechodzi na modele zdecentralizowane. Przykładowo jedna z największych firm dystrybucyjnych na rosyjskim rynku farmaceutycznym rozpoczęła proces decentralizacji zarządzania w drugim roku rozwoju sieci oddziałów. Co więcej, zmianie uległa nawet forma prawna organizacji: najskuteczniejsze dywizje zostały przekształcone w spółki zależne, a następnie na ich bazie utworzono centrum regionalne z własną siecią oddziałów.

To właśnie ta transformacja powoduje największe trudności dla wielu firm. Zdecentralizowana struktura polega na przekazaniu większości uprawnień oddziałom i zwiększeniu stopnia ich odpowiedzialności za wyniki swojej pracy. Jak przekazać uprawnienia do podejmowania decyzji działom, nie tracąc przy tym kontroli? W tym celu zarządzanie wykorzystuje różne metody i technologie.

W dużej krajowej firmie – dystrybutorze kosmetyków – za skuteczne narzędzie uważa się specjalną radę doradczą, w skład której wchodzą wszyscy kierownicy ośrodków regionalnych. Spotykają się dwa-trzy razy w roku i omawiają najważniejsze kwestie rozwoju branży. Organ ten nie ma „władzy legislacyjnej”, ale jego wpływ na proces decyzyjny jest bardzo duży. W szczególności, zgodnie z sugestią rady doradczej, rozwój handlu detalicznego w regionach został zatrzymany.

Jakość zarządzania oddziałem jest odwrotnie proporcjonalna do kwadratu odległości do niego. Im dalej gałąź, tym większy bałagan. Wypracowałem kiedyś dla siebie tę formułę, gdy byłem dyrektorem generalnym kilku firm posiadających sieć oddziałów. Ale Rosja to kraj dużych odległości i jak dotąd wiele firm nie może obejść się bez oddziałów. O naszych doświadczeniach w tym obszarze piszemy w naszym nowym artykule.

Bilet i hotel zostały opłacone osobistą kartą bankową. Nie ma innego wyjścia. Jeśli zapłacisz je z konta firmowego, dobra dusza z księgowości na pewno „zapuka” do oddziału, do swojego kolegi, o moim przyjeździe. Z czysto rosyjskiej solidarności robotników w walce z władzą. A potem w oddziale będą na mnie czekać całe „wioski potiomkinowskie”. Nawet mój osobisty asystent nie wie, że wychodzę. Powiedziano jej jedynie, że „nie będzie mnie przez kilka dni”. Będziesz dużo wiedział - nie będziesz miał czasu się zestarzeć.

Oddział w Irkucku, godz. 9:00, odpowiednio czasu moskiewskiego, 5 (było to przed ponownym obcięciem stref czasowych w Rosji). Drzwi są zamknięte, w oddziale nie znaleziono śladów życia biologicznego. Siadam na parapecie na schodach i czekam. Pierwsze oznaki pojawiają się o 9:15 na twarzy ospałej młodej dziewczyny. Nie znam jej z widzenia i ona mnie też nie. Ale skoro otwiera drzwi kluczem, to znaczy, że jest moją pracownicą. Szybko wchodzę do jej biura, przedstawiam się i przez kilka sekund cieszę się paniką na jej twarzy. Jej dłoń mimowolnie sięga po torebkę. Jasne jest, dlaczego - wyjmij telefon komórkowy i wyślij sygnał o niebezpieczeństwie do reszty załogi Irkucka. Grzecznie, ale stanowczo proszę, żeby wyłączyła telefon (całkowicie) i go nie wyjmowała. Posadzę cię przy stole i przesłucham. Kawę rozpuszczalną robię sama ze słoiczka. Boże, jak ludzie mogą pić takie gówno!?

Dziewczyna pracuje jako zastępca kierownika sprzedaży. Brzmi dumnie, ale w rzeczywistości jest to raczej operator obsługujący żądania klientów. Pytam ją o aktualną sytuację sprzedażową, wysłuchuję tradycyjnych narzekań na wysokie ceny i dostępność (a raczej ciągły brak) popularnych towarów na magazynie. Na marginesie pytam, jak sobie radzi z produktem X, który uznaliśmy za produkt kwartału i na wszelkie możliwe sposoby staramy się wypromować wśród naszych klientów. Z wyrazu oczu rozmówcy rozumiem, że właśnie teraz po raz pierwszy usłyszała o produkcie kwartału. Ode mnie.

Gdy zbliża się 10, przybywają kolejni pracownicy. Wszyscy wchodzą do biura z różowymi policzkami i wypoczęci, by natychmiast wpaść w amfibię, gdy dowiedzą się, jakiego mają tu gościa. Nie można każdemu zabierać telefonów, a widać, że ktoś już zdążył dodzwonić się do Romana, dyrektora oddziału. Wlatuje do biura około wpół do dziesiątej, wymięty i rozczochrany, bełkocząc jakieś bzdury z ustami drżącymi ze strachu przed spotkaniem wcześnie rano z poważnym klientem. Nawet gdyby po prostu milczał, po emanujących od niego falach lepkiej grozy jasno wynikałoby, że kłamie. I co jeszcze w zasadzie mu pozostaje? Zabiera mnie do swojego biura (w którym, nawiasem mówiąc, znajduje się porządny ekspres do kawy) i odkrywam na biurku cienką, ale widoczną warstwę kurzu. Roman próbuje żartować, że jest to konsekwencja jego chęci „nie siedzenia w biurze” i pracy w polu, z pracownikami i klientami. Jednak sądząc po wynikach pracy oddziału na przestrzeni ostatnich sześciu miesięcy, główny punkt zastosowania zawodowych wysiłków Romana wyraźnie znajdował się poza naszą firmą.

W smutku wracam do Moskwy. Łatwo jest ulec emocjom i wywalić Romana, jego szefa Stasia, który siedzi w Moskwie, i tych wszystkich operacjonistów. Ale co się w związku z tym zmieni? Miejsce Romana będzie musiał zająć jakiś Eduard lub Witalij i wszystko potoczy się dalej. Jeśli dyrektor firmy widzi, że w jej firmie panuje bałagan, nie może winić nikogo innego, jak tylko siebie.

Jeden z moich podwładnych, menadżer wyższego szczebla, lubił powtarzać – są „ludzie od sześcianu” i są „ludzie od piłki”. „Kostki” trzeba ciągle kopać. Po każdym kopnięciu „kostka” kilka razy przetacza się od krawędzi do krawędzi, aby ponownie zamarznąć w stanie spoczynku. Wystarczy raz kopnąć „ludzi z piłką”, a będą się toczyć przez długi czas we właściwym kierunku.

Zatrudnianie „kostek” na stanowiska kierowników oddziałów jest równoznaczne z menadżerskim samobójstwem. „Kostki” otoczą się innymi „kostkami”, tylko jeszcze bardziej niezgrabnymi, a filia zamieni się w przytułek, który opieszale odrzuca roszczenia Moskwy i narzeka na życie. Ale „ludzie z balonów” nie są panaceum. Ich energiczny duch przedsiębiorczości w połączeniu z brakiem całodobowej kontroli czasami prowadzi do tego, że Twój oddział ma własny oddział - z reguły bardzo skuteczny, ale niestety nie Twój. Przez pewien czas taki „oddział oddziału” działa w trybie tajnym, aż wreszcie pewnego pięknego dnia (zwykle w środku sezonu) cały zespół Twojego oddziału jednomyślnie podnosi kotwicę, aby wejść na śliską ścieżkę przedsiębiorczości. Razem z Twoją bazą klientów, zostają Ci jedynie przeterminowane „należności”.

Zwykle starają się rozwiązać problem zarządzania oddziałami w Rosji w następujący sposób:

Metoda swobodnego pływania

Przy takiej organizacji spraw oddziały i centrala łączy w zasadzie jedynie wspólne logo. Dyrektor oddziału (zwykle z premią powiązaną z zyskiem netto) ma najszersze uprawnienia w kwestiach cen, asortymentu, pracy z bazą klientów i tak dalej. Zaletą tej metody jest elastyczność branży, jej zdolność dostosowania się do lokalnego rynku. Dla mnie to wątpliwa zaleta. Po pierwsze, jak można wdrożyć jakąkolwiek ogólną strategię firmy, jeśli każdy oddział działa w niewłaściwym czasie? Odwiedzając Twoje oddziały, przekonasz się, że część z nich działa w segmencie luksusowym, a część to niemal tanie linie lotnicze. Niektórzy pracują z kanałem korporacyjnym, inni z kanałem detalicznym. Niektórzy sprzedają spinacze i gwoździe, inni futra i bidety. Po drugie, na stanowiskach dyrektorów oddziałów w takim systemie wybijane i zatrzymywane są właśnie „jaja”, w których nadmierny nadmiar uprawnień często budzi ducha przedsiębiorczości, z opisanymi powyżej konsekwencjami.

Metoda „firmy zarządzającej”.

Metoda ta polega na stworzeniu w centrali potwornej i niezgrabnej organizacji, która blokuje wszelkie, nawet drobne decyzje i blokuje wszelkie rozsądne działania w oddziałach. Wszelkie prośby z terenu krążą miesiącami pomiędzy przełożonymi w spółce zarządzającej, czas na podejmowanie decyzji pędzi w nieskończoność, a ich jakość spada do zera. Pracownikom spółki zarządzającej nie przychodzi do głowy, że nie tworzą wartości dodatkowej, lecz intensywnie tworzą „nadwyżkowe znaczenie”, kontrolując oddziały tam, gdzie są potrzebne i niepotrzebne i czując się jak arcykapłani pod bóstwem – dyrektorem generalnym. Wszystkie „kule” z oddziałów odpuściły, zdając sobie sprawę z daremności walki z systemem; pozostają w nich tylko najgorsze wersje „kostek”, dla których wygodniej jest nie robić interesów, ale przenieść całą odpowiedzialność na nich. Centrum".

Metoda franczyzy warunkowej lub bezpośredniej

Z reguły takie sieci oddziałów powstają w oparciu o dużych klientów regionalnych, którzy „podlegają nazwie” swojego moskiewskiego (zwykle, ale niekoniecznie) dostawcy i zaczynają sprzedawać jego towary. W niektórych przypadkach jest to franczyza warunkowa - to znaczy partnerzy w regionach używają wspólnej nazwy, ale działają według własnych standardów (czyli tak, jak są przyzwyczajeni), czasami - prawdziwej, czyli w oprócz nazwy „regionale” muszą spełniać Twoje wymagania.

Preferowany jest drugi schemat, ale w tym celu musisz mieć te same standardy. Jeśli jesteś Dodo Pizza, dostarczasz Dodo IS swoim partnerom i za jego pośrednictwem kontrolujesz franczyzobiorców (i wtedy niestety nie wszyscy z nich odnoszą sukcesy). A jeśli nie masz standardów (nie koncepcji, ale przepisów i zasad zapisanych na papierze lub w kodzie oprogramowania, żelbetowych i nienaruszalnych), to będziesz musiał przygotować się na nieoczekiwane. Jeśli każdy etatowy pracownik Twojej firmy w głębi duszy wierzy, że jest mądrzejszy od Ciebie (ma po prostu trochę pecha), to co myśli o Tobie Twój regionalny dealer? W praktyce oznacza to, że niezależnie od tego, jak go nazwiesz – czy to partner, czy franczyzobiorca – zawsze będzie postępował po swojemu. A sytuacja z ich sterowalnością będzie jeszcze gorsza niż w przypadku stosowania „metody swobodnego pływania”.

Środkowa droga

Po licznych próbach i błędach doszedłem do jedynego, jak sądzę, akceptowalnego modelu interakcji oddziałów z centrum. Jest niedoskonały, ma też swoje wady, choćby dlatego, że niemal każdy schemat „centralnych gałęzi” implikuje strukturę matrycową, a każda „matryca” na bezkresie byłego ZSRR działa obrzydliwie. Ale wszystkie inne opcje wydają mi się jeszcze gorsze.

1. Jeżeli nie posiadasz pełnoprawnej, prawdziwej franczyzy, lepiej zbudować własną sieć niż sieć afiliacyjną. Szybciej i taniej jest zbudować afiliacyjną sieć oddziałów, jednak trzeba mieć świadomość, że wyruszając we wspólny, długoterminowy rejs z „partnerami”, zawieracie sojusz z ludźmi, którzy mają przecinające się interesy biznesowe z tobą, w najlepszym wypadku, częściowo i tymczasowo. Najlepszy partner to partner związany ścisłą umową, której najprawdopodobniej nie będziesz miał bez franczyzy.
2. Budowanie własnej sieci oddziałów bez opracowania strategii jest jak wieżowiec bez projektu. To właśnie w strategii należy określić cele rynkowe w poszczególnych regionach, co da odpowiedź na wiele pytań, począwszy od liczby i lokalizacji oddziałów, aż po rozkład sił pomiędzy centrum a regionami. Przecież struktura organizacyjna i uprawnienia same w sobie nie są potrzebne; zależą od wybranej strategii i jej służą. Ponadto strategia koniecznie obejmuje planowanie zasobów - musisz zrozumieć, z jaką szybkością możesz otwierać oddziały i czego będzie wymagać rozbudowa zasobów. A czy Ty masz takie środki?
3. W takiej strukturze powinna znajdować się firma zarządzająca, ale system zarządzania jest tak „lekki”, jak to tylko możliwe, chudy. Dwa główne zadania spółki zarządzającej to opracowywanie metodologii, standardów i wymagań oraz monitorowanie ich zgodności. Pracownicy działu HR spółki zarządzającej nie powinni sami rekrutować pracowników oddziału, ale powinni ustalić wymagania dotyczące stanowisk, dokumentów, systemu szkoleń, systemu motywacyjnego itp. Menedżerowie ds. marketingu spółek zarządzających nie mogą sami eksplorować rynków lokalnych, ale zbierają dane makro na rynku, negocjują (za pośrednictwem menedżerów kategorii) z dużymi dostawcami oraz tworzą matrycę asortymentową i system cenowy. Jednocześnie lokalni marketerzy muszą pracować zgodnie ze swoimi standardami i metodami. I pod ich kontrolą.
4. Musisz przyzwyczaić się do myśli, że lwią część Twojego czasu poświęcisz na budowanie systemu, a nie na oszałamiająco interesujące przypadki biznesowe. Z reguły trudności w relacji oddział-centrum nie wynikają z natłoku zadań i zagadnień, ale z niskiego poziomu kultury zarządzania. Większość procesów zarówno wewnątrz oddziałów, jak i pomiędzy oddziałami a spółkami zarządzającymi ma charakter standardowy, czyli podlega regulacji, uproszczeniu i standaryzacji. Albo automatyzacja, która ostatnio zdarza się coraz częściej. Każdy konflikt pomiędzy oddziałem a ośrodkiem powinien stać się nie tyle powodem do wszczęcia postępowania sądowego, co raczej impulsem do dalszej personalizacji systemu. Ścieżka nie jest łatwa i powolna, ale innej opcji nie ma. Przykładowo, po prawidłowym skonfigurowaniu obiegu dokumentów, pewnego razu ze zdziwieniem odkryliśmy, że trzech prawników w spółce zarządzającej doskonale poradziło sobie z całym przepływem umów i sprawami sądowymi, zarówno w centrum, jak i oddziałach. Musieli tylko zatrudnić najlepszego prawnika ze zdolnościami organizacyjnymi.
5. Pracownicy firm zarządzających muszą przyzwyczaić się do faktu, że często będą musieli oglądać świat przez okno samolotu. A celem tych wycieczek będzie nie tyle przekazanie regionalnym dzikusom iskierki rozsądku z wielkiej i potężnej centrali, ile upewnienie się, że rozumieją rzeczywistość, w której żyją oddziały. Aby opracowane przez nich metody, standardy i zasady były wykonalne, wykonalne i przyniosły korzyści.
6. Wszystko w branży, co można zlecić na zewnątrz, musi zostać zlecone na zewnątrz. IT, sprzątanie, księgowość (jeśli nie jest w spółce zarządzającej), ochrona, konserwacja sprzętu itp. W przeciwnym razie na każde 6 komputerów w oddziale przypada jeden administrator systemu za 30 000 rubli.
7. Nowoczesne technologie pozwalają na centralne rozwiązywanie wielu problemów. Na przykład nawet rozległą sieć dostaw można skutecznie zarządzać z centrum. Rekrutacji nie można jednak scentralizować (choć widzieliśmy już takie próby).
8. Kontrola to coś, na czym nie można oszczędzać. Ludzie w oddziałach próbowali kraść i oszukiwać, próbują i będą próbować nadal. Nie wszyscy oczywiście, ale tylko niedoświadczony moskiewski startup może zbudować sieć oddziałów, mając nadzieję na zatrudnienie tylko uczciwych i odpowiedzialnych ludzi. Ale nawet tutaj trzeba zrozumieć, że kontrola to nie tylko „byli” funkcjonariusze i zaciekli audytorzy o sadystycznych skłonnościach. Przede wszystkim jest to tworzenie zasad i standardów, a dopiero potem monitorowanie ich przestrzegania. Działy audytu wewnętrznego (controllingu) i usługi „pomocy biznesowej” mają na celu nie „koszmar” oddziałów, aby nie zapomniały nagle o obecności spółki zarządzającej, ale zapewnienie przestrzegania wszystkich zasad - czy to obsługi klienta kart w CRM, przeprowadzania przetargów na zakupy czy rozliczania towaru w magazynie.
9. W podziale uprawnień pomiędzy spółkę zarządzającą a jej oddziały znalezienie „punktu równowagi” zajmie dużo czasu. Z jednej strony istnieje wielka pokusa, aby wszystko scentralizować, z drugiej strony firmy takie jak Mediamarkt nie przekazują tylko do 20% asortymentu lokalnym dyrektorom, jest w tym racjonalny sens. Jestem za „wolnością na mocy porozumienia”, gdy oddziały mogą podejmować każdą inicjatywę i należy do tego zachęcać, ale należy to uzgodnić z ośrodkiem w toku szybkich i skutecznych procedur.

Jednak spośród wszystkich wymienionych działań najważniejsze jest opracowanie strategii. Zarządzanie firmą z siecią oddziałów bez strategii jest jak zarządzanie Titaniciem bez map i lornetek.

Duża liczba banków rozwija swoją sieć oddziałów w takiej czy innej formie, w tym w celu rozwoju systemu płatniczego banku i jego ekspansji geograficznej. Biorąc jednak pod uwagę wysokie koszty tego procesu, dziś rozwinięta sieć oddziałów istnieje i rozwija się jedynie wśród największych banków w kraju 95
znaczenie narodowe. Ścieżka rozwoju systemu płatności poprzez
z rozbudowy sieci oddziałów korzystają takie banki. Przyjrzyjmy się bliżej systemowi płatności międzyoddziałowych. Jedną z jego cech, która ma ogromne znaczenie z punktu widzenia rozwoju systemu płatniczego jako całości, jest obecność w nim bardzo znacznych rezerw na optymalizację. Wynika to z dużej elastyczności technologii organizacji takich obliczeń oraz praktycznie nieograniczonych możliwości wykorzystania nowoczesnych środków informacyjno-telekomunikacyjnych. To właśnie na tych obszarach banki skupiają swoją uwagę. Istnieje wiele technologii organizacji rozliczeń międzyoddziałowych w ramach jednego banku. Wymieńmy najważniejsze: technologię polegającą na pracy za pośrednictwem jednego rachunku korespondencyjnego w banku głównym (oddziały posiadają rachunki tylko w banku głównym),
„niezależne działanie oddziałów za pośrednictwem własnych rachunków korespondencyjnych w Banku Rosji lub innych centrach rozliczeniowych;
połączone formy pracy, zbudowane w oparciu o określone zasady korzystania z własnych rachunków korespondencyjnych i rachunków banku macierzystego;
technologia rozliczeń dla systemu rozliczeń międzyoddziałowych (w oparciu o offset wierzytelności i zobowiązań) według jednego z modeli rozliczeń (zarówno z depozytem wstępnym, jak i bez niego, a także inne, bardziej złożone modele)
Wybór tej czy innej technologii i jej zgodność z rzeczywistymi wymaganiami i warunkami działania banku znacząco wpływa na stan systemu rozliczeniowego. Zatem w przypadku dużego udziału płatności krajowych zasadna jest budowa centrum rozliczeniowego w oparciu o sieć oddziałów. Aby zwiększyć centralizację i kontrolę procesów, praca jest organizowana za pośrednictwem jednego konta korespondencyjnego. Oczywiście technologia pracy uzależniona jest od możliwości systemów telekomunikacyjnych i informatycznych. Istnieje także problem organizacji rozliczeń wewnątrzbankowych. Płatności pomiędzy klientami banku w ramach jednego banku, np. centrali, oraz rozliczenia pomiędzy oddziałami wymagają optymalizacji i zawierają na to rezerwy.

Więcej na ten temat Rozwój sieci oddziałów i rozliczeń wewnętrznych:

1. FORMAT) SZACUNKOWY SKONSOLIDOWANY BILANS ZA IV KWARTAŁ 2005 ROKU (ZARZĄD
2. 1.2 Identyfikacja podstawowych trendów rozwoju rynku usług bankowych na podstawie analizy doświadczeń zagranicznych w rozwoju sektora bankowego gospodarki
3. 4.3. Kredytowanie jako warunek konieczny połączenia własnego kapitału bankowego i przemysłowego
4. 2.1 Miejsce i rola usług bankowych w działalności współczesnego banku komercyjnego
5. 2.3. Warunkiem rozwiązania problemu inwestycji bankowych jest restrukturyzacja systemu bankowego i utworzenie dużych banków regionalnych.

Wstęp
Rozdział 1. Technologie zarządcze i marketingowe w zarządzaniu siecią oddziałów
Dlaczego potrzebne są oddziały, czyli Strategia Rozwoju
Brak lub niewystarczająca liczba sprzedawców w regionie.
Śledzenie klientów.
Agresywna polityka regionalna
Selektywne planowanie regionów obecności.
Promocja marki lub obiecujące modele własnych sieci sprzedaży.
Strategia sieci oddziałów: długoterminowe korzyści.
Analiza gotowości firmy do otwarcia oddziałów.
Kluczowe czynniki sukcesu w zarządzaniu siecią oddziałów
Rozwój biznesu i wybór struktury zarządzania
Podstawowe struktury zarządzania siecią oddziałową
Modele zarządzania, czyli miara niezależności oddziału.
Jak wybrać optymalny model zarządzania.
Regulacja działalności sieci oddziałów.
Technologie zarządcze w zarządzaniu siecią oddziałów.
Zarządzanie przez cele (MBO).
Procesowe podejście do zarządzania oddziałem.
Zrównoważona Karta Wyników (BSS).
Rosyjska praktyka wdrażania BSC.
„Przydatne” narzędzia do zarządzania
Zapewnienie replikacji sieci oddziałów
Wybór regionu do otwarcia oddziału.
Główne elementy marketingu sieci oddziałów
Planowanie marketingowe w oddziałach
Segmentacja i pozycjonowanie bazy klientów.
Organizacja systemu sprzedaży w sieci oddziałów.
Wybór lokalizacji oddziału.
Procedura otwarcia oddziału.
Organizacja promocji na rynki regionalne.
Zalecenia dotyczące budowy systemu analiz i kontroli.
Organizacyjne aspekty budowy systemu sterowania.
Używane książki.
Załącznik nr 1. Regulamin oddziału spółki akcyjnej.
Załącznik 2. Przewodnik Obsługi Klienta (przykład).
Załącznik 3. Analiza konkurencji.
Załącznik 4. Procesowe podejście do zarządzania organizacją.
Procesy główne i pomocnicze
Proces.
Sieć procesów biznesowych tworzących proces.
Załącznik 5. Zespoły wielofunkcyjne Nissana.
Załącznik nr 6. Harmonogram i raporty z projektu.
Harmonogram projektu.
Raport z postępu projektu.
Raport projektu.
Załącznik nr 7. Podstawowe metody wyznaczania wielkości rynku z uwzględnieniem poziomu popytu pierwotnego i odtworzeniowego (wtórnego).
Załącznik 8. Typologia VALS.
Załącznik 9. Obliczanie „ruchu” punktu sprzedaży detalicznej
Rozdział 2. Efektywne zarządzanie zasobami ludzkimi w sieci oddziałów
Jedność strategii rozwoju biznesu i kultury organizacyjnej.
Jak zapewnić skuteczną kontrolę na długich dystansach.
Strategia rozwoju kultury organizacyjnej.
System zarządzania personelem oddziału.
Co to jest system zarządzania personelem?
Rozwój polityki personalnej.
Planowanie wymagań personalnych.
Poszukiwanie, selekcja i adaptacja pracowników oddziałów.
Szkolenia i szkolenia zaawansowane pracowników oddziałów.
Motywacja i stymulacja pracowników oddziałów.
Organizacja efektywnej interakcji personelu w systemie „oddział – centrala”.
Regulacja uprawnień i odpowiedzialności w systemie.
Działania na rzecz tworzenia jednolitej kultury.
Mechanizmy koordynacji i optymalizacji interakcji w systemie „oddział – centrala”.
Używane książki.
Załącznik nr 1. Metodologia „Wartości”.
Załącznik 2. Praktyczne narzędzie oceny kultury organizacyjnej.
Załącznik nr 3. Opis stanowiska kierownika przedstawicielstwa.
1. Postanowienia ogólne.
2. Obowiązki zawodowe.
3. Prace administracyjne.
4. Ma prawo podejmować decyzje w sprawach.
5. Dokumenty regulujące pracę.
6. Kryteria oceny wydajności pracy.
7. Interakcja, wymiana informacji.
8. Wymagania kwalifikacyjne.
Załącznik nr 4. Profil stanowiska „Konsultant ds. sprzedaży w sklepie detalicznym”.
Załącznik nr 5. Formularz zamówienia na wykonanie prac związanych z poszukiwaniem i selekcją personelu.
Załącznik nr 6. Formularz aplikacyjny kandydata na stanowisko księgowego/głównego księgowego.
Załącznik nr 7. Zalecenia dotyczące przeprowadzenia rozmowy kwalifikacyjnej z kandydatem do pracy.
Metoda „Wywiad ustrukturyzowany”.
Cechy pozycji ankietera.
Struktura wywiadu.
Zasady formułowania pytań.
Umiejętność słuchania.
Ewidencjonowanie.
Typowe błędy w postrzeganiu obcych osób.
Analiza danych i przygotowanie wniosków.
Załącznik 8. Zalecenia dotyczące kontroli (doświadczenia)
Załącznik nr 9. Arkusz oceny pracownika (na podstawie wyników okresu próbnego).
Załącznik nr 10. Przykładowe standardy postępowania w jednej z krajowych firm handlowych
Rozdział 3. Praktyka zarządzania oddziałami
„Avtomir”: pierwsze kroki w regionach
Przeczytaj zestaw Go!
Zdalne zarządzanie oddziałami
Wiedza o Autoświecie
„A-Iceberg”: doświadczenia z otwierania pierwszych oddziałów
Ogólne wolumeny na rynku usług gospodarstwa domowego spadają – nadal się utrzymujemy
Całkowicie skalowalny projekt
Automatyzacja procesów
Rola czynnika ludzkiego w sieci oddziałów
Standardowa „A-Góra lodowa”.
Armadillo: doświadczenie w organizowaniu i rozwijaniu sieci oddziałów firmy logistycznej
Sieć oddziałów jest strategicznym narzędziem rozwoju biznesu.
System zarządzania siecią oddziałów.
Kluczem do pomyślnego funkcjonowania oddziału jest czynnik ludzki.
„Biznes mleczarski”: efektywny system do zarządzania biurami handlowymi.
Zarządzanie asortymentem w oddziale hurtowni.
Doświadczenie w otwieraniu i promowaniu oddziałów producenta okien plastikowych.
Warunki wstępne budowy sieci oddziałów.
Wybór lokalizacji oddziału.
Otwarcie oddziału.
Promocja oddziałów.
Wskaźniki wydajności oddziału.
Oddziały w regionie moskiewskim.
Rola marketingu.
Wyniki i perspektywy.
Sieć oddziałów: jak było, jest i będzie.
rok 2001. Rozpoczynamy budowę sieci oddziałów.
2002 Pierwsze wyniki.
2003 Zacząć robić.
2004 Szerokość i głębokość.
Rok 2005. Dalej - wszędzie?.
2006 Zamiast epilogu.
Praktyczne doświadczenie w opracowywaniu i wdrażaniu sprawozdawczości finansowej w oddziałach.
Funkcje.
Rozliczenia z dłużnikami.
Rozliczenia z wierzycielami.
Dystrybucja środków.
Raportowanie.
Prawa jednostki.
Odpowiedzialność.
Relacje z innymi działami firmy.