지점 네트워크를 보유한 금융회사입니다. 비즈니스 확장: 지점 네트워크 구축. 원격 직원의 작업을 모니터링하는 방법에 대한 팁

지점 관리를 보다 지속 가능하고 효율적으로 만들기 위해서는 최적의 회사 구조를 공식화하고 원격 부서 관리를 위한 가장 효과적인 모델을 선택해야 합니다. 물론 경영의 틀 내에서 다양한 기술과 방향이 발전해 왔지만, 기본 원칙을 확립하지 않고서는 단위와 중심 사이의 거리에 관계없이 충분히 효과적인 지점 관리 시스템을 만드는 것이 상당히 어렵습니다.

지점 관리 구성 방법: 단계별 지침

1 단계.지역관리자를 구합니다

최고의 직원은 진취적인 직원입니다. 그들은 새로운 아이디어로 가득 차 있으며, 열심히 일하고 책임을 질 준비가 되어 있습니다. 그러나 그들은 또한 가장 위험합니다. 조만간 그들은 스스로 일하기로 결정합니다. 기껏해야 그들은 단순히 떠나서 자신의 사업을 만들 것입니다. 최악의 경우 그들은 귀하의 정보와 고객 풀을 확보하고 경쟁자가 될 것입니다.

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도시에서 멀리 떨어진 지역의 관리인력 선발은 인사관리자, 지역 채용기관에 위탁하거나 언론이나 인터넷에 공석을 게시하는 방식으로 할 수 있다.

해당 직위에 필요한 특정 지식과 기술을 갖춘 사람을 찾아야 합니다. 이를 통해 지점 활동에 대한 효과적인 관리를 신속하게 설정할 수 있습니다. 그러나 회사가 존재하는 특정 활동 영역에 대한 지식에 의존해서는 안됩니다.

채용 대행업체나 인사담당자는 업무 경험을 분석하고 추천인을 확인하여 초기 후보자 선정을 수행할 수 있습니다. 총괄 이사는 제공된 데이터와 인터뷰를 바탕으로 후보자에 대한 최종 결정을 내립니다.

2 단계.우리는 지점장에게 최신 정보를 제공합니다

지점이 중앙 사무소에서 멀리 떨어져 있기 때문에 관리 기능에 흔적이 남기 때문에 대표 사무소 장은 제품에 대한 데이터, 승인된 비즈니스 프로세스, 그리고 중앙 사무실의 직원.

또한 프로세스에 지점장을 도입하는 방법에는 두 가지가 있습니다.

1.본사 인근에 대표사무소를 설치한다(신임 본부장이 본점을 방문한다).

2. 오지에 대표사무소를 조직한다.

3단계.지점을 관리하고 지역사무소장의 업무를 감독합니다.

작업 초기 단계(몇 달)에는 회사 지점의 관리를 면밀히 모니터링해야 합니다. 또한 확립된 작업 패턴을 더 적은 빈도로 사용하는 것도 가능하지만 주의 깊게 모니터링할 수도 있습니다.

지역대표는 일정한 자율성을 갖고 있어 그를 지속적으로 통제하는 것은 불가능하다. 이와 관련하여 더 많은 것을 달성하려고 노력하지 않고 계획된 지표만 보여주는 상황이 발생할 수 있습니다. 따라서 외부 통제와 더불어 업무에 대한 흥미를 높이기 위해 추가적인 인센티브를 활용하는 것이 바람직하다.

4단계.영업점의 정보관리를 정리합니다

기업 지점을 관리하는 회사 관리자의 임무 중 하나는 중앙 사무소에서 지역으로 정보를 전송하기 위한 본격적인 채널을 만드는 것입니다.

지점관리의 종류

회사 지점의 관리는 중앙집중형과 분산형의 두 가지 유형으로 나눌 수 있습니다. 이 구분은 다소 임의적입니다. 대부분의 경우 센터에서 결정을 내리고 일부 결정만 지점에서 내립니다. 결정의 어느 부분이 센터에 할당되고 어느 부분이 지역으로 이전되는지를 결정하는 것이 필요합니다.

대부분의 경우 대표 사무소에 시간, 데이터, 인적 자원 또는 전문성이 충분하지 않은 중앙 집중화에 대한 결정이 내려집니다. 단순히 동기가 부족하거나 충분하지 않을 수도 있습니다.

이전에 지정되지 않은 모든 결정은 분산화됩니다. 무엇보다도 비용 절감에 기여하는 결정(예: 조달 중앙 집중화)은 중앙 집중화의 대상입니다. 그러나 조달을 중앙집중화할 경우 의사결정의 유연성과 속도가 저하된다는 점을 염두에 두어야 합니다.

간단한 기술을 사용하여 의사결정의 분산화 가능성을 판단할 수 있습니다. 즉, 의사결정이 분산화될 수 있는지 여부를 판단할 수 있습니다. 이를 위해 아래 설명에 대한 준수 정도를 계산합니다(0~100% 범위).

1. 부서는 의사결정을 위한 포괄적이고 신뢰할 수 있는 정보(과제, 의사결정의 품질을 평가하기 위한 지표, 의사결정에 필요한 입력 데이터)를 보유하고 있습니다.

2. 결정을 내리는 지점장은 필요한 전문 지식, 기술, 능력 및 경험을 갖추고 있습니다.

3. 결정의 예상 결과는 지점장과 센터장 모두에게 동일한 가치를 갖습니다(작업은 유사한 매개변수에 따라 평가되고 인센티브 시스템은 유사합니다).

4. 지점장은 결정을 내리는 데 필요한 시간을 갖습니다. (긴급한 결정은 본사에서 올 수도 있습니다.)

규정 준수 비율이 높을수록 관리 효율성을 잃지 않고 이러한 결정이나 기능을 지역으로 이전할 가능성이 커집니다. 또한, 이 4가지 포인트에 대한 잠재적 수치는 의사결정이나 기능을 분산시키기 위해 어느 방향으로 움직여야 하는지를 보여줍니다.

처음에는 사명, 전략, 비전, 마케팅 정책, 지점 규정, 개발 계획 및 모니터링을 위한 균형 성과표, 지점의 일반적인 목표 및 목표, 규정 및 물론, 분산된 의사 결정에 영향을 미치는 모든 측면이 있습니다. 연간 계획과 예산은 지점장과 직원이 직접 참여하여 작성하고 승인해야 합니다.

지점 관리 구조

잘 구성된 구조는 원격 부서 네트워크를 갖춘 회사의 성공의 열쇠입니다. 때로는 역동적으로 발전하는 국내 시장의 추세에 따라 기업이 경영 모델을 변경해야 하는 경우도 있습니다. 최대한의 발전을 촉진할 수 있는 시간과 사업 ​​영역에 가장 적합한 구조를 확립하는 것이 중요합니다. 거버넌스 설계를 개혁할 필요성을 모니터링하는 것도 중요합니다.

관리 프레임워크 내에서 다음 유형의 조직 구조를 구별하는 것이 일반적입니다.

• 선형 함수;
• 분할;
• 행렬

각 유형마다 장단점이 있으며, 사업의 특성과 기업의 전략에 부합할 때 좋은 결과를 보여줍니다. 모델들을 좀 더 자세히 살펴보겠습니다.

선형 함수

개발된 지점 네트워크를 갖춘 회사의 선형 기능 구조는 일반적으로 다음 형식으로 표시됩니다(그림 1). 중앙 사무소에는 지점의 활동을 관리하는 부서가 있습니다. 모든 관리자는 하나 이상의 부서의 업무 및 재무 성과를 책임집니다.

지역 지부장(그림 2)은 일반적으로 많은 권한을 부여받지 않습니다. 하위 부서로부터 제안을 수집하고 이를 중앙 사무실의 다른 부서를 통해 실행합니다. 이러한 조직 구조는 회사가 첫 번째 지점만 나타나는 지역 확장의 초기 단계에 가장 적합합니다. 지점 수가 증가함에 따라 선형 기능 구조의 효율성이 감소합니다. 지점 요청에 대한 응답 속도가 감소하고 혁신이 거의 사용되지 않으며 지점의 이동성이 상실됩니다. 이는 경쟁이 치열한 시장에서 매우 중요합니다. .

또한 이 관리 모델은 제품 수가 적은 회사에 적합합니다. 이 경우 지점과 판매 시스템에서 해결한 문제 목록은 일부 유사하므로 다른 접근 방식을 사용할 필요가 없습니다. 선형 기능 관리 구조는 지역 네트워크 개발 초기 단계의 회사에 가장 적합합니다.

이 지점 관리 체계는 저비용 리더십 전략을 고수하는 조직에서 더 자주 사용됩니다. 최고의 선형 기능 구조는 합리성과 경제성의 원칙을 기반으로 합니다. 강력하고 중앙화된 권력, 공식적인 보고 시스템, 엄격한 통제 및 수직적 연결의 우선순위가 특징입니다.

부문 구조

조직이 근본적으로 새로운 시장에 진출할 때는 부서 구조(그림 3)가 더 좋습니다. 이는 지리적 확장이 아니라 다른 제품 및 제품 시장을 의미합니다. 최근 국내 주요 이동통신사도 비슷한 경영 방식을 채택했다. 차별화의 주요 원칙은 시장의 특수성이었습니다. 기존 모스크바 시장의 목표는 고객 충성도를 높이고 매출을 늘리는 것이었습니다(음성 트래픽 증가 및 새로운 서비스 도입을 통해). 지역에서의 활동은 가입자 네트워크나 시장 침투력을 높이는 것을 목표로 했습니다. 명시된 지침에 따라 모스크바와 지역의 2개 부서가 만들어졌습니다.

이러한 구조를 사용하면 사업부별로 '미니 본사' 사무실이 구성되므로 관리 인력 비용이 증가하고 지역 프로그램 복제 비용도 증가할 수 있습니다. 동시에 이러한 지점 관리 체계는 부서 이사의 특정 자율성과 여러 측면에 대한 의사 결정 위임을 전제로 합니다. 위임된 권한의 범위를 좁히는 것은 이 구조를 구성할 때 전형적인 실수입니다.

많은 Fortune 500대 기업은 부서별 관리 구조를 가지고 있습니다. 많은 주요 시장 참가자들은 지역 지점을 개발할 때 이 관리 체계를 사용합니다. 또한 상당한 범위의 상품을 제공하는 조직에 적합합니다. 부서 구조의 가장 큰 장점은 관리가 분산되어 유연성이 향상된다는 것입니다. 이 계획의 단점은 기능적 구조에 내재된 규모의 경제가 감소한다는 것입니다. 각 부서는 자체 관리 장치와 자체 홍보 프로그램을 만듭니다. 대부분의 부서는 우수한 관리와 뛰어난 개발 지표를 갖춘 가장 신뢰할 수 있는 지점을 기반으로 합니다.

매트릭스 구조

많은 조직에서는 지역 지점을 관리하기 위해 매트릭스 구조를 사용합니다(그림 4). 이러한 형태의 조직은 자체 지점 네트워크를 형성하는 국내 기업의 경우 일반적이지 않습니다.

이 방식의 인기가 낮은 주된 이유는 매트릭스 구조에 내재된 이중 전력 때문입니다. 이중 권력은 회사 인사들에게 부정적인 영향을 미치며, 러시아의 역사적 특성을 고려할 때 우리나라에 뿌리를 내리기가 어렵습니다.

이 구조에서 각 지점 직원은 직속 상사뿐만 아니라 중앙 사무실의 특정 기능 단위 책임자에게도 보고합니다. 규정이 업무 문제 해결 과정에서 각 직원의 상호 작용 수준을 명확하게 정의하면 그러한 계획의 효과가 가능합니다. 중앙 사무국은 의사소통 및 갈등 해결 기술을 향상시키고, 지점을 포함한 모든 직원에 대한 교육을 통해 팀 빌딩 프로그램을 구성해야 합니다.

매트릭스 구조의 장점은 전문가의 작업량을 제어할 수 있는 능력과 현지 시장의 변동에 대응할 수 있는 상당한 유연성입니다. 대부분의 경우 지점 업무 결과에 대한 책임은 자신에게 종속된 지점에서 결정을 내릴 수 있는 관리자에게 할당됩니다. 실제 경험을 바탕으로 매트릭스 관리 구조가 서비스 부문과 중소기업에 더 적합하다고 말할 수 있습니다.

일정한 패턴이 있습니다. 이 관리 모델을 사용하는 조직의 리더는 일반적으로 카리스마 넘치는 성격을 갖고 있으며 기업 내 권력 균형을 유지하는 데 많은 에너지를 쏟습니다. 이는 '갈등을 정당화'하는 구조에서 중요한 포인트다.

원격 직원의 작업을 모니터링하는 방법에 대한 5가지 팁

Tip 1. 지점관리는 영업관리자에게 맡기세요

지점의 성공적인 발전을 위해서는 반드시 유능한 관리자가 필요합니다. 이 직위에 대해 회사의 목표를 향해 독립적으로 나아갈 수 있는 유능한 전문 전문가를 선택했다면 성공은 그리 오래 걸리지 않을 것입니다. 그러한 직원이 다른 점은 무엇입니까? 어떠한 어려운 영업상황도 해결해줌과 동시에 회사와 인력에 대한 유능한 경영을 발휘할 수 있는 사람입니다.

물론 영업사원은 일반적으로 관리가 형편없고 불안하며 계획과 분석이 불가능하기 때문에 모순이 발생합니다. 성공적인 리더의 자질이 없습니다. 동시에, 관리와 통제에 뛰어난 '순수 관리자'는 영업과 협상을 효과적으로 수행할 수 없습니다.

그 비밀은 사람을 구성하는 두 가지 요소, 즉 성격과 기술에 있습니다. 성격은 안정적이고 변형이 거의 없으며 기술에 영향을 미칠 수 있습니다. 관료적인 관리자를 유능한 영업사원으로 만드는 것보다 영업사원을 성공적인 리더로 만드는 것이 훨씬 쉽습니다. 원격 지점의 최고 책임자는 영업 관리자만 될 수 있습니다. 한 사람의 이러한 기술 조합은 확실히 성공으로 이어질 것입니다.

팁 2. 지점 작업 시스템에서는 제어가 가장 중요합니다.

자신이 통제할 수 있는 것만 부하에게 맡길 수 있다. "판매 통제"의 개념에는 무엇이 포함됩니까?

소유자는 수익, 총 이익 및 기타 지표를 지속적으로 모니터링합니다. 또한 통제에는 지점이 설정된 판매 계획을 정기적으로 이행하도록 작업을 구성하는 기능이 포함됩니다. 이 기능을 수행합니다. 판매에 대한 책임을 회피하고 지점에 "자유"를 부여하는 것은 좋은 결과로 이어지지 않습니다.

판매 통제는 다음과 같습니다.

• 숫자;
• 업무 시스템(기술);
• 세일즈맨십.

이는 아무리 어려워도 필수 제어가 필요한 3가지 주요 매개변수입니다. 통제 지표 목록은 비즈니스 특성에 따라 결정됩니다. 판매량, 총 이익, 마크업 비율, 미수금 연체 횟수, 회의 횟수, 통화 횟수 등을 모니터링합니다. CRM의 모든 기능을 활용해보세요.

팁 3. 원격 직원에게 의존하지 마세요

원격판매 및 지점과의 상호작용 시스템을 분석하여 관리조직에 다양한 기능을 부여합니다. 3개 이상의 지점이 있는 경우 중앙 사무소의 존재는 중요한 필수 요소입니다. 그리고 비록 당신의 리더십 하에 직원이 3명뿐이라 할지라도 그들은 그 자리에 있어야 합니다. 또한 지점 네트워크의 전략, 제어 및 운영을 담당하는 팀이나 부서를 만들어야 합니다.

보고서 제출, 요청 시 전화 걸기, 배송 경로 계획, 고객 만족도 조사 등 가능한 한 많은 기능을 원격으로 수행해 보십시오. 이렇게 하면 원격 직원에 대한 의존도가 사라질 것입니다. 이를 위반하더라도 치명적인 결과를 초래하지는 않습니다.

팁 4. 감사자 역할

감사는 지점과 협력하는 시스템의 첫 번째 단계입니다. 실제로 많은 직원들이 수표에 대해 좋은 느낌을 갖고 있으며 이는 유익합니다. 이를 위해서는 이해 가능하고 기대되는 방식으로 감사를 구성해야 합니다. 그러면 이에 대한 두려움은 사라지고 노동자들은 자신들의 성과를 보여줄 것이다. 감사 시 고려한 지표를 바탕으로 지점간 경쟁을 도입하면 지점 직원들 사이에서 경쟁 정신과 승리에 대한 갈증이 일깨워질 것입니다. 이러한 감사의 목적은 위반 사항을 식별하는 것이 아니라 특정 지표의 달성 및 표준 준수를 촉진하는 것임을 기억해야 합니다.

감사 중에 문서, 직원의 모습, 현금 규율, 마케팅 자료의 존재, 운송 미터 지표, 고객 만족도, 고객과의 회의 횟수 및 품질 등 모든 지표를 확인할 수 있습니다. 지점이 성공하기를 원한다면 모든 영역에서 체크리스트를 개발하고 정기적으로 점검하십시오.

팁 5. 관계에서 파트너십을 유지하세요

소규모 회사의 활동에는 팀이 하나의 전체이고 종종 친구인 경우 고유한 특성이 있습니다. 이 기후는 주인에게 편안합니다. 그는 어떤 직원에게나 말을 걸고, 미소를 짓고, 어깨를 두드려주면 일이 끓어오르기 시작할 것입니다.

기업 지점을 관리하고 원격 직원과 소통하는 것은 우정을 바탕으로 구축될 수 없습니다. 직원을 관리하려면 직원의 상태와 기분을 명확하게 모니터링하는 것이 중요합니다. 원격 관리로는 이것이 불가능합니다. 우리는 3개월에 한 번씩 근로자를 만나며 외부 징후에 따라 상태를 명확하게 구분할 수 없습니다. 이와 관련하여 원격 근무자를 위한 특정 동기 부여 시스템을 개발하여 중요한 성과에 대해 높은 급여를 제공해야 합니다. 명확한 업무 시스템과 기존 표준 준수는 직원을 성공으로 이끌 것입니다. 하지만 당신은 친구가 아니라는 것을 기억해야합니다. 직원은 규칙에 따라 업무를 수행합니다. 귀하는 수락하고 통제하며 지불합니다. 이 균형을 위반하면 통제력을 상실하고 결과적으로 분기를 잃을 수 있습니다.

원격판매가 전개되는 상황에서는 자신만의 게임 룰을 세워야 합니다. 그렇지 않으면 직원들이 스스로 규칙을 정하게 되고 여러분은 이를 따라야 합니다.

지점운영에 있어 애로사항은 무엇인가요?

대규모 지점 네트워크를 갖춘 빠르게 발전하는 기업은 원격 부서를 관리하는 데 필연적으로 어려움을 겪습니다. 서로 연결되지 않은 지리적으로 분산된 장치는 광범위한 문제를 야기합니다.

지점 관리의 효율성에 영향을 미치는 측면:

1. 원격 장치의 상황에 대한 정보가 부족합니다.
2. 운영 의사결정의 독립성이 높습니다. 이는 잘못된 정보로 인한 결과입니다. 원격 관리를 통해 허용된 상호 작용 체계의 단계를 거치는 것보다 현장에서 비표준 상황을 직접 해결하는 것이 더 빠릅니다.
3. 인력 통제 및 비즈니스 프로세스 형성의 어려움.

원격 부서의 관리자가 영향력을 행사하는 방법은 직원을 "가까이" 두고 있는 관리자의 방법과 실질적으로 일치합니다. 그러나 이러한 방법을 사용하는 방법은 다릅니다. 이는 부분적으로 대면 관리를 통해 많은 어려움을 해결하기가 더 쉽다는 사실에 기인합니다. 관리 관리자는 완전한 정보 세트를 가지고 있습니다.

자동화 및 중앙 집중화를 통한 지점 관리 개선

원격 부서의 작업을 평가하여 지점의 대차대조표 구조와 재무 지표를 분석하고 지점 고객 기반의 품질과 구성 및 개발 특징을 결정합니다. 경영 결정을 내리는 과정에서 지점의 인력 구성과 자격이 고려됩니다. 일반적으로 이러한 데이터는 사전 설정된 형식에 따라 생성된 지점의 경영 보고에 제공됩니다. 동시에 많은 관리자들은 자신의 업무에 중요한 정보가 너무 늦게 도착하거나 경영 보고의 품질과 내용이 부적절하다는 상황에 처해 있었습니다. 또한, 지점에서 보고서를 생성할 때 우발적인 오류나 경영 보고 지표의 고의적인 왜곡이 종종 발생합니다.

이러한 문제를 극복하기 위해서는 중앙사무소가 지점의 운영에 관한 자료를 분석하고 이를 준비하여 지점이 본점의 결정을 독점적으로 이행하고 완료된 운영에 대한 1차 자료를 제출할 수 있도록 해야 한다.

지점별 업무관리를 중앙집중화하여 경영의사결정의 효율성을 높일 수 있습니다. 그러면 지점 운영에 대한 실제 데이터를 기반으로 하기 때문에 결정의 질이 훨씬 높아질 것입니다.

현대 정보 기술을 사용하면 지점을 중앙 집중식으로 관리하는 경우 최대 품질과 최소 작업 비용을 얻을 수 있습니다. 이러한 기술은 기업 데이터 웨어하우스의 사용과 지점에서 완료된 작업에 대한 기본 데이터를 매일 자동으로 수집하는 시스템을 기반으로 합니다. 이를 통해 지점의 개별 "운영일"에서 기업의 단일 "운영일"을 구성할 수 있으며 종이 보고서 및 팩스 사용, 이메일을 통해 준비된 보고서 전송 등 오래되고 비효율적인 데이터 수집 방법을 제거할 수 있습니다.

지점의 중앙 집중식 관리는 다음과 같은 여러 조건을 준수하여 구축할 수 있습니다.

1. 모든 지점에 동일한 운영 규칙을 채택합니다. 이를 위해 규제 및 참조 정보에 대한 중앙 집중식 유지 관리가 본사에 구축되어야 합니다. 우선, 모든 지점에 대한 계정과목표를 작성하고 최신 상태로 유지해야 합니다(지점에 대한 계좌 개설 및 거래 규칙 규정). 다음으로 고객, 대출 유형, 위험 그룹 등을 분류하는 규칙을 결정합니다. 이 모든 것은 지점에서 거래 문서를 준비할 때 사용됩니다. 거래를 수행하는 데 필요한 통화, 증권, 환율 및 시세 유형에 대한 목록을 유지하는 것도 중요합니다. 지정된 중앙 할당 정보는 지점으로 더 전달됩니다.

2. 매일 지점 업무에 대한 완전한 정보를 축적하십시오. 지점은 위에서 생성 및 제공되는 규제 및 참조 정보를 기반으로 활동을 수행합니다. 특정 빈도로 하루에 한 번 이상 운영에 대한 기본 정보를 중앙 사무실로 보냅니다. 여기에는 신규 계약, 고객 및 개인 계정 카드, 결제 문서, 게시물 등이 포함됩니다. 결과적으로 지점 운영에 대한 데이터가 생성됩니다. 규제 및 참조 정보를 지점으로 전송하는 것과 유사한 이 프로세스는 자동으로 수행되어야 합니다.

3. 운영 규칙 준수 여부를 매일 모니터링합니다. 조직의 데이터 웨어하우스가 있는 상태에서 규칙 준수 여부를 매일 모니터링하는 것은 특별한 어려움을 나타내지 않습니다. 지점에서 받은 정보의 내용과 무결성에 대한 자동 제어가 수행됩니다. 또한 계좌를 개설하고 거래를 하며 잔액, 기준 및 한도를 분석합니다. 지점의 활동에 오류가 발견되면 본사 담당자에게 즉시 지적하는 시스템을 갖추고 있습니다. 결과적으로 그들은 근무일이 끝나기 전에 이를 수정하기 위해 기존 위반 사항에 대한 정보를 지점으로 가져옵니다. 이러한 일일 관리 과정은 특별한 기술과 자동 절차를 사용하면 가장 효과적으로 수행될 수 있습니다.

4. 지점의 작업을 지속적으로 평가합니다. 지점의 기능을 관리하는 기업 관리자는 지점의 현재 활동 기간의 데이터를 이전 활동과 비교하여 지정된 기간 동안 지점의 긍정적 또는 부정적인 방향 변화를 추적해야 합니다. 또한 지점별 활동 결과를 서로 비교하여 성과 지표에 따라 지점을 배정할 수도 있습니다. 필요한 모든 데이터, 분석 기술 및 전문 OLAP 도구를 갖추고 있으면 지점 운영 분석을 빈도와 매개변수에 관계없이 수행할 수 있으므로 관리 효율성이 크게 향상됩니다.

회사의 데이터 웨어하우스를 사용하여 지점을 중앙 집중적으로 관리하는 기술을 사용하면 본사와 지점 간의 상호 작용에 대한 전반적인 기술 수준이 높아지고 회사의 직원 의존도가 줄어듭니다. 중앙 집중식 지점 관리 기술을 사용하면 "현미경처럼 지점을 볼 수 있습니다."

지점 관리의 안정성과 효율성을 극대화하기 위해서는 최적의 조직 구조를 조성하고 원격 부서 관리에 적합한 모델을 선택하는 것이 필요합니다. 물론 경영에는 그 밖에도 많은 기술과 접근 방식이 있지만, 기본 원칙을 정의하지 않고는 중심과의 거리에 관계없이 비즈니스를 재현할 수 있는 지점 관리 시스템을 만드는 것은 극히 어렵습니다.

관리구조

러시아 비즈니스 관행은 원격 부서 관리를 위한 조직 구조를 성공적으로 구축한 많은 사례를 알고 있습니다.

몇 년 전, 러시아 최대 IT 기업 중 하나가 창고와 판매 사무소 시스템인 지역 판매 네트워크를 개편하기 시작했습니다. 이와 동시에 특정 유형의 활동이 별도의 사업부(시스템 통합, 네트워크 제품 배포, 소프트웨어 개발, 사무용 소프트웨어 생산 및 배포, 모바일 액세스용 솔루션 개발)로 분리되어 변환 프로세스가 복잡해졌습니다. . 대부분의 제품이 수도 외부에서 판매되는 회사의 경우 지역 부서와 관련된 잘못된 조치로 인해 심각한 손실이 발생할 수 있습니다. 그 결과, 창고 시스템을 기반으로 새로 설립된 회사(또는 사업 단위)의 지점 영업 네트워크가 형성되었으며, 대표 사무소는 자회사 개발 시스템 통합에 종속되어 있었습니다. 개혁이 이루어진 연말에는 회사의 판매량과 고객 기반이 5~10% 증가했습니다.

원격 부서 네트워크를 갖춘 조직의 중요한 성공 요인 중 하나는 적절하게 구축된 구조입니다. 역동적이고 빠르게 성장하는 러시아 시장에서 많은 기업은 경영 모델을 변경해야 합니다. 어떤 구조가 비즈니스 성장에 가장 크게 기여할 것인지 결정하는 방법 언제, 어떻게 개혁해야 하는가?

관리에는 다음 유형의 조직 구조가 사용됩니다.

• 선형 함수,
• 분할,
• 행렬

각 옵션에는 장단점이 있으며 회사의 비즈니스 및 전략의 세부 사항에 적합하다면 큰 효과를 볼 수 있습니다. 이 모델들을 자세히 살펴보겠습니다.

권력의 수직

대부분의 경우 지점이 있는 조직의 선형 기능 구조는 다음과 같습니다(그림 1). 지점을 관리하기 위해 본사에 부서를 신설합니다. 각 관리자는 하나 이상의 부서의 운영 및 재무 성과를 책임집니다. 원칙적으로 지역 지사장(그림 2)에게는 광범위한 권한이 부여되지 않습니다. 이들은 자신이 감독하는 부서의 제안을 수락하고 본사의 다른 부서의 도움을 받아 이를 구현합니다. 이 조직 구조는 지역 개발을 시작하고 처음 몇 개의 지점을 만든 회사에 가장 적합합니다. 수가 증가함에 따라 선형 기능 구조가 오작동하기 시작합니다. 지점의 요청에 대한 응답 시간이 늘어나고 혁신을 구현하기가 어려우며 지역 부서의 이동성이 상실됩니다. 이는 경쟁이 치열한 시장에서 매우 중요할 수 있습니다. 동시에 이 관리 모델은 제품 범위가 제한된 조직에 매우 적합합니다. 이 상황에서는 지점에서 해결하는 문제 범위와 판매 시스템이 동일하며 다른 접근 방식을 사용할 필요가 없습니다. . 선형 기능 구조는 지역 네트워크 개발의 초기 단계에서 대부분의 회사에 최적입니다.

저렴한 가격을 통해 리더십 전략을 구현하는 기업에서는 유사한 계획을 자주 사용합니다. 최적의 선형 기능 구조는 합리성과 경제성의 원칙을 바탕으로 구축되었습니다. 강력하고 중앙화된 권력, 엄격한 통제, 수직적 관계 강조, 공식적인 보고 시스템이 특징입니다.

가장 크고 가장 부유한 사람을 위해

회사가 근본적으로 새로운 시장에 진출하는 경우 부서 구조(그림 3)가 필요합니다. 이는 우리의 입지를 확장하는 것이 아니라 다른 식품 및 제품 시장에 관한 것입니다. 얼마 전 러시아의 주요 이동통신 사업자 중 한 명이 사업부 형태의 경영을 도입했을 때 분리의 주요 원칙은 시장의 특성이었습니다. 모스크바의 "성숙한" 시장의 주요 문제 해결: 음성 트래픽 증가와 추가 서비스 도입을 통해 고객 충성도 증가 및 판매량 증가를 달성할 수 있습니다. 지역에서는 시장 진출이나 가입자 네트워크 확대가 주요 목표입니다. 할당된 임무에 따라 모스크바와 지역의 두 부서가 구성되었습니다.

이 구조의 특징은 부서별로 "미니 본사" 사무실을 만들어야 한다는 점이며, 이는 관리 인력 비용의 증가를 의미합니다. 지역별 프로그램 중복으로 인해 비용이 증가하는 경우도 많았다. 그러나 이러한 지점 관리 체계는 부서 이사의 독립성이 향상되고 대부분의 문제에 대한 의사 결정이 분산됨을 의미합니다. 이 구조를 구축할 때 가장 흔히 저지르는 실수는 위임된 권한의 폭이 부족하다는 점이다.

대부분의 Fortune 500대 기업은 부서 구조를 가지고 있습니다. 가장 크고 가장 부유한 기업은 지역 지점을 개발할 때 이 관리 체계를 사용합니다. 다양한 제품을 보유한 기업에도 최적입니다. 부서 구조의 가장 큰 장점은 관리가 분산되어 결과적으로 유연성이 향상된다는 것입니다. 이 모델의 단점은 일반적으로 기능적 구조의 특징인 규모의 경제 손실을 포함합니다. 각 부서 "헤드"는 자체 관리 장치를 구성하고 자체 프로모션 프로그램을 개발합니다. 일반적으로 부서는 일류 관리 및 안정적인 개발 지표를 갖춘 가장 "강력한" 지점을 기반으로 구성됩니다.

명확성과 엄격함 또는 최대의 유연성을 원하시나요?

마지막으로 일부 회사에서는 지역 부서 관리를 위해 매트릭스 구조를 사용합니다(그림 4). 이러한 형태의 조직은 지점 네트워크를 개발하는 러시아 회사에게 가장 이례적이라고 말할 수 있습니다. 이러한 인기가 없는 데에는 몇 가지 이유가 있습니다. 첫째, 고전 버전에서 매트릭스 구조는 러시아 역사의 특정 특징으로 인해 러시아 땅에 뿌리를 내리는 데 큰 어려움을 겪는 이중 권력을 의미합니다. 둘째, 이중 권력 상황은 회사 직원에게 우울한 영향을 미치며 이러한 반응은 우리 동포들에게만 나타나는 것이 아닙니다. 유명한 경영 컨설턴트 G. Mintzberg는 자신의 저서 "주먹의 구조"에서 매트릭스 구조를 사용하면 "모든 관리자는 때때로, 일부는 지속적으로 명확성과 엄격함에 대한 갈망을 경험합니다"라고 언급합니다.

지역별 관리와 관련하여 매트릭스 구조는 지점 직원이 직속 상사와 본사의 해당 기능 부서장 모두에게 보고하는 것을 의미합니다. 업무 문제를 해결할 때 원격 부서와 본사 직원 모두의 상호 작용에 대한 세부 규정이 있는 경우에만 이 구조의 기능을 보장할 수 있습니다. 본사는 본사 및 지점 직원에 대한 교육을 통해 상호 작용 및 갈등 해결 기술을 지속적으로 향상시키고 팀 구축 프로그램을 보장해야 합니다.

매트릭스 구조의 장점은 직원의 작업량을 최대화하고 현지 시장 변화에 대응할 수 있는 최대 유연성을 포함합니다. 대부분의 경우, 자신의 지역에서 결정을 내리는 데 필요한 권한을 부여받은 지부장이 지부 활동의 결과에 대한 책임을 집니다. 실습에서 알 수 있듯이 매트릭스 구조는 중간 규모 조직뿐만 아니라 서비스 부문에서 일하는 사람들에게 최적입니다.

흥미로운 패턴이 관찰됩니다. 이 관리 모델을 사용하는 회사의 리더는 일반적으로 카리스마 넘치는 개인이며 조직 내 권력 균형을 유지하는 데 많은 노력과 에너지를 소비합니다. 이는 Mintzberg가 적절하게 표현한 것처럼 "갈등을 정당화하는" 구조에서 실제로 필요합니다.

"유용한" 관리 도구

특정 관리 구조의 선택을 결정하는 몇 가지 중요한 요소가 있습니다. 그 중 하나는 회사가 운영되는 전략입니다. 세계적으로 유명한 마케터인 마이클 포터(Michael Porter)는 조직이 업계에서 선두를 차지할 수 있는 두 가지 주요 전략, 즉 저비용을 통한 리더십과 차별화를 통한 리더십을 제시합니다. 많은 무역 기업은 비용 절감과 저렴한 가격 정책에 중점을 둡니다. 일반적으로 이러한 비즈니스 구조는 수직적 관계를 강조하는 엄격한 중앙 집중식 구조, 공식 보고 시스템, 중앙 집중식 의사 결정 및 지역 부서에 대한 엄격한 통제를 특징으로 합니다. 반대로, 차별화를 통해 리더십에 중점을 두는 기업, 즉 상품이나 서비스를 경쟁사의 유사한 제품과 분명히 다른 특별한 것으로 포지셔닝하는 기업은 대부분의 경우 수평적 연결과 활동 조정을 강조하는 분산형 경영 방식을 사용합니다. 부서로 이양되는 권한의 범위도 확대됩니다.

이 사실을 언급하지 않는 것은 불가능합니다. 선형 기능 구조는 개발의 두 번째 단계에 있는 회사에서 사용되며(Greiner의 변환 이론에 따르면 모든 비즈니스는 개발에서 5개의 주요 단계를 거칩니다.) 분할 계획은 5번째 또는 5단계에 있는 최대 규모의 다국적 기업에 일반적입니다. 네 번째 단계. 많은 기업이 기능적 구조의 프레임워크 내에서 지점 네트워크를 구축하기 시작하고 나중에 부서 수가 5~10개를 초과하면 분산형 모델로 전환합니다. 예를 들어, 러시아 제약 시장의 최대 유통 회사 중 하나는 지점 네트워크 개발 2년차에 관리 분산 프로세스를 시작했습니다. 더욱이 조직의 법적 형태마저도 변화를 겪었습니다. 가장 성공적인 부서는 자체 지점 네트워크를 갖춘 지역 센터를 기반으로 한 후속 창설과 함께 자회사로 전환되었습니다.

많은 기업에 가장 큰 어려움을 초래하는 것은 바로 이러한 전환입니다. 분산형 구조에는 대부분의 권한을 지점으로 이전하고 업무 결과에 대한 책임의 정도를 높이는 것이 포함됩니다. 통제력을 잃지 않으면서 어떻게 의사결정 권한을 부서에 위임할 수 있습니까? 이를 위해 경영진은 다양한 방법과 기술을 사용합니다.

화장품 유통업체인 국내 대기업에서는 지역센터장 전원을 포함하는 특별자문위원회가 효과적인 수단으로 꼽힌다. 그들은 1년에 2~3회 만나서 지부 발전에 관한 가장 중요한 문제를 논의합니다. 이 기관은 '입법권'은 없지만 의사결정 과정에 미치는 영향력은 매우 크다. 특히 자문위원회의 제안으로 해당 지역의 소매업 발전이 중단됐다.

지점 관리의 질은 지점까지의 거리의 제곱에 반비례합니다. 지점이 멀어질수록 혼란이 커집니다. 나는 지점 네트워크를 갖춘 여러 회사의 총책임자였을 때 이 공식을 직접 개발한 적이 있습니다. 그러나 러시아는 장거리 국가이므로 지금까지 많은 기업이 지점 없이는 할 수 없습니다. 우리는 새 기사에서 이 분야에 대한 우리의 경험에 대해 이야기합니다.

티켓과 호텔 비용은 개인 은행 카드로 결제했습니다. 다른 방법은 없습니다. 회사 계좌에서 지불하면 회계 부서의 친절한 영혼이 내가 도착할 때 지점과 동료에게 확실히 "노크"할 것입니다. 당국에 맞서 투쟁하는 순전히 러시아 노동자들의 연대에서 나온 것입니다. 그리고 지점에는 견고한 "포템킨 마을"이 나를 기다리고 있을 것입니다. 내 개인 비서조차도 내가 떠나는 것을 모릅니다. 그녀는 내가 "며칠 동안 떠날 것"이라는 말만 들었습니다. 당신은 많은 것을 알게 될 것입니다. 당신은 늙어 갈 시간이 없을 것입니다.

이르쿠츠크 지점, 오전 9시, 모스크바 시간 각각 5시(이는 러시아의 시간대가 다시 절단되기 전이었습니다). 문은 잠겨 있었고, 나뭇가지에서는 생물학적 생명체의 흔적이 발견되지 않았습니다. 나는 계단 창턱에 앉아서 기다립니다. 첫 징후는 9시 15분에 무기력한 어린 소녀의 얼굴에 나타납니다. 나는 그녀를 눈으로 알지 못하고 그녀도 나를 모릅니다. 하지만 그 사람이 열쇠로 문을 열었으니, 그 사람은 내 직원이라는 뜻이에요. 나는 재빨리 그녀의 사무실로 들어가서 내 자신을 소개하고 몇 초 동안 그녀의 얼굴에 나타난 당황함을 즐깁니다. 그녀의 손은 무의식적으로 지갑으로 손을 뻗는다. 이유는 분명합니다. 휴대폰을 꺼내 이르쿠츠크 승무원들에게 조난 신호를 보냅니다. 나는 그녀에게 전화를 (완전히) 끄고 꺼내지 말라고 정중하지만 단호하게 요청합니다. 나는 당신을 테이블에 앉히고 심문합니다. 나는 항아리로 인스턴트 커피를 직접 만든다. 맙소사, 사람이 어떻게 이런 쓰레기를 마실 수 있는 걸까요!?

그 소녀는 영업부장으로 일하고 있다. 자랑스럽게 들리겠지만 실제로는 클라이언트 요청을 처리하는 운영자입니다. 나는 그녀에게 현재 판매 상황에 대해 물어보고, 높은 가격과 인기 상품 재고의 가용성(또는 오히려 지속적인 부재)에 대한 전통적인 불만에 귀를 기울였습니다. 지나가면서 나는 우리가 이번 분기의 제품으로 선언하고 고객에게 홍보하기 위해 가능한 모든 방법을 시도하고 있는 제품 X에 대해 어떻게 지내는지 묻습니다. 대화 상대의 눈빛을 보면 지금 처음으로 분기 상품에 대해 들어본 것으로 알 수 있습니다. 나에게서.

10시가 가까워지자 다른 직원들이 도착한다. 그들은 모두 장밋빛 뺨에 충분한 휴식을 취한 채 사무실에 들어섰지만, 여기에 어떤 손님이 있는지 알게 되자 즉시 수륙 양용의 무감각에 빠졌습니다. 모든 사람의 전화기를 빼앗을 수는 없으며 누군가 이미 지점장 인 Roman에게 전화를 걸었습니다. 그는 10시 30분쯤에 구겨지고 흐트러진 모습으로 사무실로 날아가며, 이른 아침 주요 고객을 만날 것에 대한 두려움으로 입술이 떨리며 말도 안되는 소리를 지껄인다. 비록 그가 단순히 침묵하고 있다고 해도 그에게서 뿜어져 나오는 끈끈한 공포의 파도를 보면 그가 거짓말을 하고 있다는 것이 분명할 것입니다. 그리고 본질적으로 그에게 남은 것은 무엇입니까? 그는 나를 그의 사무실(그런데 제대로 된 커피 머신이 있는 사무실)로 데려갔고 나는 내 책상 위에 얇지만 분명한 먼지 층을 발견했습니다. Roman은 이것이 "사무실에 앉아 있지 않고"현장에서 직원 및 고객과 함께 일하고 싶은 욕구의 결과라고 농담을 시도합니다. 그러나 지난 6개월간 해당 지점의 업무 결과로 볼 때, Roman의 전문적인 노력을 적용한 주요 지점은 분명히 우리 회사 외부에 있었습니다.

나는 슬픔을 안고 모스크바로 돌아갑니다. 감정에 굴복하여 Roman, 모스크바에 앉아 있는 그의 상사 Stas 및 모든 운영가들을 해고하는 것은 쉽습니다. 하지만 이것으로 인해 무엇이 바뀔까요? 일부 Eduard 또는 Vitaly가 Roman의 자리를 차지할 것이며 모든 것이 다시 계속될 것입니다. 회사의 이사가 자신의 회사가 엉망인 것을 보면 자기 자신 외에는 비난할 사람이 없습니다.

내 부하 중 한 명인 최고 관리자는 "큐브 사람"이 있고 "볼 사람"이 있다는 것을 반복하는 것을 좋아했습니다. "큐브"는 계속해서 차야 합니다. 각 킥 후에 "큐브"는 가장자리에서 가장자리로 몇 번 굴러가다가 다시 정지 상태로 얼어붙습니다. "볼 피플"을 한 번만 차면 충분하며 오랫동안 적절한 방향으로 굴러갑니다.

지점장 자리에 '큐브'를 고용하는 것은 경영진의 자살과 다름없다. "큐브"는 훨씬 더 서투른 다른 "큐브"로 둘러싸 일 것이며 지점은 모스크바의 주장을 느리게 거부하고 삶에 대해 불평하는 구호품 집으로 변할 것입니다. 하지만 '풍선인간'은 만병통치약이 아니다. 그들의 활기찬 기업가 정신과 24시간 통제 부족으로 인해 때로는 귀하의 지점이 자체 지점을 가지고 있다는 사실로 이어집니다. 일반적으로 매우 효과적이지만 아쉽게도 귀하의 지점은 아닙니다. 한동안 이러한 "지점의 지점"은 비밀 모드로 작동하다가 어느 화창한 날(보통 시즌 중반)에 지점의 전체 팀이 만장일치로 닻을 올려 미끄러운 기업가 정신의 길을 택합니다. 고객 기반과 함께 연체된 "미수금"만 남깁니다.

그들은 일반적으로 다음과 같은 방법으로 러시아 지점 관리 문제를 해결하려고 노력합니다.

프리 플로팅 방식

이러한 업무 조직을 통해 지점과 중앙 사무소는 본질적으로 공통 로고로만 통합됩니다. 지점장(보통 순이익에 연계된 보너스를 받음)은 가격, 구색, 고객 기반과의 협력 등의 문제에서 가장 광범위한 권한을 갖습니다. 이 방법의 장점은 지점의 유연성과 현지 시장에 적응할 수 있는 능력입니다. 나에게 이것은 모호한 이점입니다. 첫째, 각 지점이 잘못된 시간에 운영되는 경우 회사의 일반적인 전략을 어떻게 구현할 수 있습니까? 귀하의 지점을 방문하시면 그 중 일부는 럭셔리 부문에서 운영되고 일부는 거의 저가 항공사임을 알게 되실 것입니다. 일부는 기업 채널에서 작업하고 다른 일부는 소매 채널에서 작업합니다. 일부는 종이 클립과 못을 판매하고 다른 일부는 모피 코트와 비데를 판매합니다. 둘째, 이러한 시스템 하에서 지점 이사의 위치에서 녹아웃되고 유지되는 것은 바로 "공"이며, 과도한 권력이 종종 기업가 정신을 일깨워 위에서 설명한 결과를 초래합니다.

“관리회사” 방식

이 방법은 중앙 사무실에 괴물 같고 서투른 조직을 만들어 사소한 결정이라도 모든 결정을 잠그고 지점의 모든 합리적인 활동을 차단하는 것으로 구성됩니다. 현장의 모든 요청은 소속사 상사 사이에서 몇 달 동안 순환되며 결정을 내리는 시간은 무한대로 빨라지고 품질은 0으로 떨어집니다. 관리사 직원들에게는 잉여가치를 창출하지 않는다는 사실이 떠오르지 않지만, 필요하고 필요하지 않은 지점을 통제하고 총책임자라는 신 아래의 대제사장처럼 느껴지는 '잉여 중요성'을 집중적으로 창출합니다. 지점의 모든 "공"은 종료되어 시스템과의 싸움이 무익하다는 것을 깨달았습니다. "큐브"의 최악의 버전 만 남아 있으며 비즈니스를 수행하지 않고 모든 책임을 다음으로 옮기는 것이 더 편합니다. 센터".

조건부 또는 직접 프랜차이즈 방법

일반적으로 이러한 지점 네트워크는 모스크바(일반적으로 반드시 그런 것은 아님) 공급업체의 "이름으로" 자신의 상품을 판매하기 시작하는 대규모 지역 고객을 기반으로 만들어집니다. 경우에 따라 이는 조건부 프랜차이즈입니다. 즉, 해당 지역의 파트너는 공통 이름을 사용하지만 자체 표준(즉, 익숙한 대로)에 따라 작업하며 때로는 실제 표준, 즉 이름 외에도 "지역"이 요구 사항을 충족해야 합니다.

두 번째 방식이 바람직하지만 이를 위해서는 동일한 표준이 있어야 합니다. Dodo Pizza라면 파트너에게 Dodo IS를 제공하고 이를 통해 가맹점을 통제하게 됩니다(아쉽게도 모든 가맹점이 성공하는 것은 아닙니다). 그리고 표준(개념이 아니라 종이나 소프트웨어 코드, 철근 콘크리트 및 불가침으로 작성된 규정 및 규칙)이 없다면 예상치 못한 상황에 대비해야 합니다. 회사의 모든 정규 직원이 자신이 당신보다 똑똑하다고 생각한다면(그는 약간 운이 좋지 않을 뿐입니다), 지역 딜러는 당신에 대해 어떻게 생각합니까? 실제로 이는 파트너이든 프랜차이즈 가맹점이든 그를 뭐라고 부르든 항상 자신의 방식으로 행동한다는 것을 의미합니다. 그리고 제어 가능성이 있는 상황은 "자유 부동 방법"을 사용할 때보다 훨씬 더 나쁠 것입니다.

중도

수많은 시행착오 끝에 저는 개인적으로 생각하기에 지점과 센터 간의 상호 작용에 대해 수용 가능한 유일한 모델에 도달했습니다. 거의 모든 "중앙 지점"계획이 매트릭스 구조를 의미하고 구소련의 광대 한 모든 "매트릭스"가 역겹게 작동하기 때문에 불완전하고 단점도 있습니다. 그러나 다른 모든 옵션은 나에게 더 나빠 보입니다.

1. 본격적인 실제 프랜차이즈가 없다면 제휴 네트워크보다 자체 네트워크를 구축하는 것이 좋습니다. 지점의 제휴 네트워크를 구축하는 것이 더 빠르고 저렴하지만, "파트너"와 공동 장기 항해를 떠날 때 서로 교차하는 비즈니스 이해관계를 가진 사람들과 동맹을 맺는다는 점을 명심해야 합니다. 당신과 함께, 기껏해야 부분적으로, 일시적으로. 최고의 파트너는 엄격한 계약을 맺은 파트너이며, 프랜차이즈 없이는 얻을 수 없는 파트너입니다.
2. 전략을 세우지 않고 자체 지점 네트워크를 구축하는 것은 프로젝트 없는 초고층 건물과 같습니다. 다양한 지역의 시장 목표를 정의해야 하는 것이 전략에 있으며, 이는 지점의 수와 위치부터 중앙과 지역 간의 권력 분배에 이르기까지 많은 질문에 대한 답을 제공할 것입니다. 결국 조직 구조와 권한은 그 자체로 필요한 것이 아니라 선택한 전략에 의존하고 이를 제공합니다. 또한 전략에는 반드시 리소스 계획이 포함됩니다. 지점을 열 수 있는 속도와 확장에 필요한 리소스를 이해해야 합니다. 그리고 이러한 자원이 있습니까?
3. 그러한 구조에는 관리 회사가 있어야하지만 관리 시스템은 가능한 한 "가벼워", 린합니다. 관리 회사의 두 가지 주요 임무는 방법론, 표준 및 요구 사항을 개발하고 준수 여부를 모니터링하는 것입니다. 관리 회사의 인사 부서 직원은 지점 직원을 직접 채용해서는 안 되며 직위, 문서, 교육 시스템, 동기 부여 시스템 등에 대한 요구 사항을 설정해야 합니다. 관리 회사의 마케팅 관리자는 현지 시장을 직접 탐색하지 않고 시장에 대한 거시적 데이터를 수집하고 (카테고리 관리자를 통해) 대규모 공급 업체와 협상하고 구색 매트릭스 및 가격 책정 시스템을 구성할 수 있습니다. 동시에 현지 마케터들은 자신들의 기준과 방법에 따라 일해야 합니다. 그리고 그들의 통제하에 있습니다.
4. 당신은 현기증나게 흥미로운 비즈니스 사례가 아니라 시스템을 구축하는 데 가장 많은 시간을 할애할 것이라는 생각에 익숙해져야 합니다. 원칙적으로 지점과 센터의 관계가 어려운 이유는 업무나 이슈가 많아서가 아니라 경영문화 수준이 낮기 때문입니다. 지점 내, 지점과 관리 회사 간의 대부분의 프로세스는 표준입니다. 즉, 규제, 단순화 및 표준화가 가능합니다. 또는 최근 점점 더 자주 발생하고 있는 자동화입니다. 지점과 센터 사이의 각각의 갈등은 소송의 이유라기보다는 시스템을 더욱 맞춤화하기 위한 원동력이 되어야 합니다. 그 길은 쉽지도 느리지도 않지만 다른 선택지는 없습니다. 예를 들어, 문서 흐름을 제대로 설정한 후 관리 회사의 변호사 세 명이 센터와 지점 모두 계약의 전체 흐름과 사법 문제를 훌륭하게 처리하고 있다는 사실을 알고 놀랐습니다. 그들은 단지 조직력을 갖춘 최고의 변호사를 고용하기만 하면 되었습니다.
5. 소속사 직원들은 비행기 창문을 통해 세상을 봐야 하는 경우가 많다는 생각에 익숙해져야 한다. 그리고 이러한 여행의 목적은 위대하고 강력한 중앙 사무실의 이성의 불꽃을 지역 야만인들에게 전달하는 것이 아니라 지점이 살고 있는 현실을 그들이 이해하도록 보장하는 것입니다. 따라서 그들이 개발하는 방법, 표준 및 규칙은 실행 가능하고 실행 가능하며 이점을 가져옵니다.
6. 아웃소싱할 수 있는 지점의 모든 항목은 아웃소싱해야 합니다. IT, 청소, 회계(관리회사가 아닌 경우), 보안, 장비 유지관리 등 그렇지 않으면 지점의 컴퓨터 6대마다 30,000루블에 대한 시스템 관리자가 한 명씩 있게 됩니다.
7. 현대 기술을 통해 많은 문제를 중앙에서 해결할 수 있습니다. 예를 들어, 광범위한 배송 네트워크도 중앙에서 효과적으로 관리할 수 있습니다. 그러나 채용은 중앙 집중화될 수 없습니다(비록 우리가 그러한 시도를 본 적이 있지만).
8. 통제는 절약할 수 없는 것입니다. 지점에 있는 사람들은 도둑질하고 속이려고 노력하고 있으며, 앞으로도 계속 노력할 것입니다. 물론 그들 모두는 아니지만 경험이 부족한 Muscovite 스타트업만이 정직하고 책임감 있는 사람들만을 고용하기를 희망하면서 지점 네트워크를 구축할 수 있습니다. 그러나 여기에서도 통제는 가학적인 경향을 지닌 "전직" 장교와 사나운 감사관에 관한 것이 아니라는 점을 이해해야 합니다. 우선, 이는 규칙과 표준을 만든 다음 준수 여부를 모니터링하는 것입니다. 내부 감사(통제) 부서와 "비즈니스 지원" 서비스는 관리 회사의 존재를 갑자기 잊지 않도록 지점을 "악몽"으로 만들지 않고 모든 규칙을 준수하도록 설계되었습니다. CRM의 카드, 구매 입찰 또는 창고 내 상품 회계가 엄격하게 준수되었습니다.
9. 관리사와 지점 간의 권한 배분에 있어서 '균형점'을 찾는 데는 오랜 시간이 걸릴 것입니다. 한편으로는 모든 것을 중앙 집중화하려는 큰 유혹이 있는 반면, Mediamarkt와 같은 회사는 제품 구성의 최대 20%를 현지 이사에게 넘겨주지 않습니다. 여기에는 합리적인 요소가 있습니다. 나는 지점이 어떤 주도권을 가질 수 있는 "합의에 의한 자유"를 지지하며, 이를 장려해야 하지만 신속하고 효과적인 절차를 통해 센터와 합의해야 합니다.

그러나 이러한 모든 조치 중에서 가장 중요한 것은 전략 개발입니다. 전략 없이 지점 네트워크만으로 회사를 경영하는 것은 지도와 쌍안경 없이 타이타닉호를 경영하는 것과 같습니다.

많은 은행들이 은행 결제 시스템 개발 및 지리적 확장을 포함하여 어떤 형태로든 지점 네트워크를 개발하고 있습니다. 그러나 이 프로세스의 높은 비용을 고려하여 오늘날 개발된 지점 네트워크가 존재하며 국내 최대 은행에서만 확장되고 있습니다 95
국가적 중요성. 결제 시스템의 발전 경로
이러한 은행은 지점 네트워크 확장을 사용합니다. 지점 간 결제 시스템을 자세히 살펴 보겠습니다. 결제 시스템 전체의 개발 관점에서 매우 중요한 특징 중 하나는 최적화를 위한 매우 중요한 준비금이 있다는 것입니다. 이는 그러한 계산을 구성하는 기술의 높은 유연성과 현대 정보 및 통신 수단의 사용에 있어 실질적으로 무한한 가능성 때문입니다. 은행이 관심을 집중하는 것은 바로 이러한 영역입니다. 한 은행 내에서 지점 간 결제를 구성하는 데는 다양한 기술이 있습니다. 주요 내용을 나열해 보겠습니다. 주요 은행의 단일 거래 계좌를 통해 작업하는 기술(지점은 주요 은행에만 계좌가 있음),
“러시아 은행 또는 기타 결제 센터의 자체 특파원 계좌를 통해 지점을 독립적으로 운영합니다.
자신의 특파원 계좌와 모은행 계좌의 사용에 대한 특정 규칙을 기반으로 구축된 결합된 형태의 작업;
청산 모델 중 하나(예비 자금 예치 유무 및 기타 더 복잡한 모델 포함)에 따른 지점 간 결제 시스템(청구 및 의무 상쇄 기반)을 위한 청산 기술
특정 기술의 선택과 은행의 실제 요구 사항 및 운영 조건 준수는 결제 시스템 상태에 큰 영향을 미칩니다. 따라서 국내결제 비중이 높을 경우에는 지점망을 기반으로 한 청산센터를 구축하는 것이 타당하다. 프로세스의 중앙 집중화 및 제어 가능성을 향상시키기 위해 작업은 단일 통신 계정을 통해 구성됩니다. 물론 작업 기술은 통신 및 정보 시스템의 기능에 따라 달라집니다. 은행 내 결제를 조직하는 문제도 있습니다. 본점 등 한 은행 내의 은행 고객 간 결제, 부서 간 결제는 최적화가 필요하며 이를 위한 준비금이 포함되어 있습니다.

지점 네트워크 및 내부 정착지 개발 주제에 대한 추가 정보:

1. 형식) 2005년 4분기 예상 연결 대차대조표(경영
2. 1.2 경제의 은행 부문 발전에 대한 외국 경험 분석을 기반으로 은행 서비스 시장 발전의 기본 추세 파악
3. 4.3. 자신의 은행자본과 산업자본을 통합하기 위한 필수 전제조건인 대출
4. 2.1 현대 상업은행 활동에서 은행 서비스의 위치와 역할
5. 2.3. 은행시스템을 재편하고 대규모 지방은행을 창설하는 것은 은행투자 문제를 해결하기 위한 조건이다.

소개
제1장 지점 네트워크 관리의 관리 및 마케팅 기술
지점이 필요한 이유 또는 개발 전략
해당 지역의 리셀러 수가 없거나 부족합니다.
고객을 팔로우합니다.
공격적인 지역 정책
존재 지역의 선택적 계획.
당사 자체 판매 네트워크의 브랜드 홍보 또는 유망 모델.
지점 네트워크 전략: 장기적인 이점.
회사의 지점 개설 준비 상태 분석.
지점 네트워크 관리의 주요 성공 요인
사업 개발 및 경영 구조 선택
기본 지점 네트워크 관리 구조
관리 모델 또는 지점 독립성의 척도입니다.
최적의 관리 모델을 선택하는 방법.
지점 네트워크의 활동을 규제합니다.
지점 네트워크 관리의 관리 기술.
목표에 의한 관리(MBO).
지점 관리에 대한 프로세스 접근 방식.
균형성과표(BSS).
BSC 구현에 대한 러시아 관행.
"유용한" 관리 도구
지점 네트워크 복제 보장
지점을 개설할 지역을 선택합니다.
지점 네트워크 마케팅의 주요 구성요소
지점별 마케팅 기획
고객 기반 세분화 및 포지셔닝.
지점 네트워크의 판매 시스템 구성.
지점 위치를 선택합니다.
지점 개설 절차.
지역 시장 홍보 조직.
분석 및 제어 시스템 구축에 대한 권장 사항.
제어 시스템 구축의 조직적 측면.
중고 도서.
부록 1. 주식회사 지점에 관한 규정.
부록 2. 고객 서비스 안내(예시).
부록 3. 경쟁사 분석.
부록 4. 조직 관리에 대한 프로세스 접근 방식.
주요 및 지원 프로세스
프로세스.
프로세스를 구성하는 비즈니스 프로세스의 네트워크입니다.
부록 5. 닛산 다기능 팀.
부록 6. 일정 및 프로젝트 보고서.
프로젝트 일정.
프로젝트 진행 보고서.
프로젝트 보고서.
부록 7. 1차 및 대체(2차) 수요 수준을 고려한 시장 규모 결정을 위한 기본 방법
부록 8. VALS 유형.
부록 9. 소매점의 "트래픽" 계산
제2장 지점 네트워크의 효율적인 인적자원 관리
사업개발 전략과 조직문화의 통일성.
장거리에서 효과적인 제어를 보장하는 방법.
조직문화 발전 전략.
지점 인사 관리 시스템.
인사관리시스템이란 무엇인가요?
인사 정책 개발.
인력 요구사항을 계획합니다.
지점 직원의 검색, 선택 및 적응.
지점 직원 교육 및 고급 교육.
지점 직원에게 동기를 부여하고 자극합니다.
"지점 - 본사"시스템에서 직원의 효과적인 상호 작용을 조직합니다.
시스템의 권한과 책임을 규제합니다.
통일된 문화를 만들기 위한 활동입니다.
"지점-본사" 시스템에서 상호 작용을 조정하고 최적화하기 위한 메커니즘입니다.
중고 도서.
부록 1. 방법론 "가치".
부록 2. 조직 문화 평가를 위한 실용적인 도구.
부록 3. 대표 사무소 장의 직무 설명.
1. 일반 조항.
2. 직무.
3. 행정 업무.
4. 문제에 대한 결정을 내릴 권리가 있습니다.
5. 업무를 규제하는 문서.
6. 노동 효율성 평가 기준.
7. 상호작용, 정보교환.
8. 자격 요건.
부록 4. 직업 프로필 "소매점의 영업 컨설턴트."
부록 5. 인력 검색 및 선발 작업 수행을 위한 명령서.
부록 6. 회계사/최고회계사 직위에 대한 후보자 지원서.
부록 7. 취업 지원자와의 인터뷰 실시에 대한 권장 사항.
방법 "구조화 인터뷰".
면접관 입장의 특징.
면접구조.
질문 작성 규칙.
듣기 능력.
기록 보관.
낯선 사람에 대한 인식의 전형적인 오류.
데이터 분석 및 결론 준비.
부록 8. 추천사항 확인(Track Record)
부록 9. 직원 평가 시트 (수습 기간 결과 기준).
부록 10. 국내 무역 회사 중 하나의 업무 행동 표준 샘플
제3장 지점경영의 실천
"Avtomir": 지역으로의 첫 걸음
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원격 지점 관리
오토월드 노하우
"A-Iceberg": 첫 번째 지점 개설 경험
가사 서비스 시장의 전반적인 거래량이 감소하고 있습니다. 우리는 여전히 버티고 있습니다.
완벽하게 확장 가능한 디자인
프로세스 자동화
지점 네트워크에서 인적 요소의 역할
표준 "A-빙산".
아르마딜로: 물류회사의 지점 네트워크 구성 및 개발 경험
지점 네트워크는 비즈니스 개발을 위한 전략적 도구입니다.
지점 네트워크 관리 시스템.
인적 요소는 지점의 성공적인 운영의 핵심입니다.
"유제품 사업": 무역 사무소를 관리하기 위한 효과적인 시스템입니다.
도매 회사 지점의 구색 관리.
플라스틱 창호 제조업체 지점 개설 및 홍보 경험.
지점 네트워크 구축을 위한 전제 조건.
지점 위치 선택.
지점 개설.
지점홍보.
지점 성과 지표.
모스크바 지역의 지점.
마케팅의 역할.
결과 및 전망.
지점 네트워크: 과거, 현재, 미래입니다.
2001년. 우리는 지점 네트워크를 구축하기 시작했습니다.
2002년 첫 번째 결과.
2003년 계속하세요.
2004년 폭과 깊이.
2005년. 더 나아가 - 모든 곳에서?.
2006년 에필로그 대신.
지점 내 재무 보고 개발 및 구현에 대한 실무 경험.
기능.
채무자와의 합의.
채권자와의 합의.
자금 분배.
보고.
단위 권리.
책임.
회사의 다른 부서와의 관계.