Финансови компании с клонова мрежа. Мащабиране на бизнеса: изграждане на клонова мрежа. съвети как да наблюдавате работата на отдалечените служители

За да направите управлението на клонове по-устойчиво и ефективно, трябва да формулирате оптимална фирмена структура и да изберете най-ефективния модел за управление на отдалечени отдели. Несъмнено в рамките на управлението са разработени много различни технологии и направления, но без установяване на основните принципи е доста трудно да се създаде система за управление на клон, която да е достатъчно ефективна, независимо от разстоянието на звеното от центъра.

Как да организираме управлението на клон: инструкции стъпка по стъпка

Етап 1.Търсим регионален мениджър

Най-добрите служители са предприемчивите служители. Те са пълни с нови идеи, готови са да работят здраво и да поемат отговорност. Но те са и най-опасните – рано или късно решават да работят за себе си. В най-добрия случай те просто ще напуснат и ще създадат свой собствен бизнес, в най-лошия ще грабнат вашата информация, вашия набор от клиенти и ще станат конкуренти.

Ако вече сте абонат на списание Генерален директор, прочетете статията

Подборът на управленски персонал в район, отдалечен от града, може да бъде поверен на мениджър по персонала, регионална агенция за подбор на персонал или чрез публикуване на свободно място в медиите и интернет.

Трябва да търсите хора, които имат специфичните знания и умения, необходими за позицията. Това ще ви позволи бързо да настроите ефективно управление на дейностите на клона. Но не трябва да разчитате на познания за тази специфична област на дейност, в която съществува компанията.

Агенция за подбор на персонал или HR мениджър може да извърши първоначалния подбор на кандидати чрез анализ на трудовия опит и проверка на препоръките. Генералният директор има окончателното решение за кандидата, което взема въз основа на предоставените данни и интервюто.

Стъпка 2.Актуализираме управителя на клона

Поради отдалечеността на клона от централния офис, което оставя своя отпечатък върху характеристиките на управлението, е необходимо ръководителят на представителството да разполага с пълен набор от информация за компанията: данни за продуктите, приетите бизнес процеси, и персонала на централния офис.

Освен това има 2 схеми за въвеждане на управителя на клона в процеса.

1. Организиране на представителство в близост до централния офис (новият ръководител на отдела посещава централата).

2. Организиране на представителство в отдалечен район.

Стъпка 3.Ние управляваме клонове и контролираме работата на регионалните офис мениджъри

В началния етап на работа (няколко месеца) е необходимо да се следи отблизо управлението на клоновете на компанията. Освен това е възможно да се използват установени модели на работа, с по-малка честота, но също така внимателно да се наблюдава.

Регионалният представител има определена автономия и е невъзможно да бъде постоянно контролиран. В тази връзка може да възникне ситуация, че той просто показва планирани показатели, без да се опитва да постигне повече. По този начин, в допълнение към външния контрол, е препоръчително да се използват допълнителни стимули за повишаване на интереса към работата.

Стъпка 4.Организираме информационно управление на клонове

Една от задачите на мениджъра на компанията при управлението на клон на предприятие е да създаде пълноценен канал за предаване на информация от централния офис към регионите.

Видове управление на клонове

Управлението на клоновете на компанията може да бъде разделено на два вида: централизирано и децентрализирано. Това разделение е донякъде произволно, т.к В по-голямата си част решенията се вземат от центъра и само част от решенията се вземат от бранша. Необходимо е да се реши какъв дял от решенията се разпределя на центъра и какъв дял се прехвърля на регионите.

Най-често се вземат решения за централизация, за която представителството няма достатъчно време, данни, човешки ресурси или професионализъм. Възможно е също така просто да липсва мотивация или да не е достатъчна.

Всички решения, които не са посочени по-рано, подлежат на децентрализация. Освен всичко друго, решенията, които допринасят за спестяване на разходи (например централизация на доставките), подлежат на централизация. Въпреки това, в случай на централизиране на обществените поръчки, трябва да се има предвид намаляване на гъвкавостта и скоростта на вземане на решения.

Можете да използвате проста техника, за да определите потенциала за децентрализация на дадено решение, тоест да определите дали вземането на решения може да бъде децентрализирано. За да направите това, изчислете степента на съответствие с твърденията по-долу (по скала от 0 до 100%):

1. Отделът разполага с изчерпателна, надеждна информация за вземане на решения (задачи, показатели за оценка на качеството на решението, входни данни, необходими за вземане на решение).

2. Управителят на клона, който взема решението, притежава необходимите професионални знания, умения, способности и опит.

3. Очакваните последици от решението имат еднаква стойност както за ръководителя на филиала, така и за ръководителя на центъра (работата им се оценява по сходни параметри, системата за стимулиране е сходна).

4. Управителят на клона има необходимото време за вземане на решение (спешни решения могат да идват от централата).

Колкото по-висок е процентът на съответствие, толкова по-големи са шансовете за прехвърляне на тези решения или функции към регионите, без да се губи ефективността на управлението. В допълнение, потенциалната цифра за тези четири точки показва в каква посока да се движите, за да децентрализирате решение или функция.

Първоначално всички аспекти, които оказват влияние върху децентрализираното вземане на решения, като мисия, стратегия, визия, маркетингова политика, регулации на клона, балансирана карта с резултати за планиране и наблюдение на развитието, общи цели и задачи на клона, регулации и, разбира се, годишният план и бюджетът трябва да се съставят и приемат с прякото участие на ръководителя и служителите на клона.

Структура на управление на клона

Добре оформената структура е ключът към успеха на компаниите с мрежа от отдалечени отдели. Понякога компаниите са принудени да променят своя модел на управление под влияние на тенденциите на динамично развиващия се вътрешен пазар. Важно е да се създаде най-подходящата структура за времето и бизнес сферата, която да улесни максималното развитие. Също така е важно да се наблюдава необходимостта от реформиране на дизайна на управление.

В рамките на управлението е обичайно да се разграничават следните видове организационни структури:

• линейно-функционална;
• дивизионен;
• матрица

Всеки тип има своите предимства и недостатъци и показва добри резултати, когато е в съответствие с характеристиките на бизнеса и стратегията на предприятието. Нека разгледаме по-подробно моделите.

Линейно-функционална

Линейно-функционалната структура на фирма с развита мрежа от клонове обикновено се представя в следната форма (фиг. 1). В централния офис има отдел, който ръководи дейността на клоновете. Всеки мениджър е отговорен за работата и финансовото представяне на един или повече отдели.

Ръководителите на регионалните клонове (фиг. 2) обикновено не получават много власт: те събират предложения от подчинените отдели и ги прилагат чрез други отдели на централния офис. Такава организационна структура е най-подходяща в началния етап от разширяването на компанията в регионите, когато се появяват само първите клонове. С увеличаването на броя на клоновете ефективността на линейно-функционалната структура намалява: скоростта на реакция на заявките за клонове намалява, иновациите почти не се използват и мобилността на клоновете се губи, което е от голямо значение за силно конкурентен пазар .

Освен това този модел на управление е подходящ за компании с малък асортимент от продукти. В този случай списъкът с проблеми, решавани от клонове, и системата за продажби имат някои прилики и не е необходимо да се използват различни подходи. Линейно-функционалната структура на управление ще се впише най-добре в компания с начален етап на развитие на регионална мрежа.

Тази схема за управление на клонове се използва по-често от организации, които се придържат към стратегия за лидерство с ниски разходи. Най-добрата линейно-функционална структура се основава на принципите на рационалност и икономичност; се характеризира със силна, централизирана власт, формална система за отчитане, сериозен контрол и приоритет на вертикалните връзки.

Дивизионна структура

Дивизионната структура (фиг. 3) е за предпочитане, когато една организация навлиза на принципно нови пазари. Това не означава географска експанзия, а други продукти и продуктови пазари. Наскоро ключов местен клетъчен оператор прие подобна форма на управление. Основният принцип на диференциация беше спецификата на пазарите. За установения московски пазар целта беше повишаване на лоялността на клиентите и увеличаване на продажбите (чрез увеличаване на гласовия трафик и въвеждане на нови услуги). Дейностите в регионите бяха насочени към увеличаване на абонатната мрежа или навлизане на пазара. Съгласно посочените указания бяха създадени 2 подразделения: Московско и регионално.

Ако се използва такава структура, в подразделенията се формира офис „мини-щаб“, съответно разходите за управленски персонал могат да се увеличат и разходите за дублиране на регионални програми. В същото време подобна схема на управление на клонове предполага известна автономия на директорите на отдели и съответно делегиране на вземането на решения по много аспекти. Стесняването на кръга на делегираните правомощия е типична грешка при формирането на тази структура.

Много компании от Fortune 500 имат дивизионна структура на управление. Много сериозни играчи на пазара използват тази схема на управление, когато развиват регионални клонове. В допълнение, той е идеален за организации, които предоставят значителна гама от стоки. Основното предимство на дивизионната структура е децентрализацията на управлението, което води до повишена гъвкавост. Недостатъкът на схемата е намаляването на икономиите от мащаба, присъщи на функционалната структура: всеки отделен офис създава свой собствен апарат за управление и свои собствени програми за насърчаване. Най-често подразделенията се базират на най-надеждните клонове с добро управление и отлични показатели за развитие.

Матрична структура

Редица организации използват матрична структура за управление на регионалните клонове (фиг. 4). Тази форма на организация не е типична за местните компании, които формират собствена мрежа от клонове.

Основната причина за ниската популярност на тази схема е двойната сила, присъща на матричната структура. Двувластието има отрицателно въздействие върху персонала на компанията и предвид историческите характеристики на Русия е трудно да се вкорени в нашата страна.

В тази структура всеки служител на клона се отчита не само пред прекия си началник, но и пред ръководителя на определено функционално звено на централния офис. Ефективността на такава схема е възможна, ако регламентите ясно определят нивата на взаимодействие на всеки служител в процеса на решаване на работни проблеми. Централният офис трябва да гарантира, че уменията за комуникация и разрешаване на конфликти са подобрени и да организира програми за изграждане на екип чрез обучение за целия персонал, включително клоновете.

Предимството на матричната структура е възможността за контролиране на натоварването на специалистите и значителна гъвкавост при реагиране на колебанията на местния пазар. Най-често отговорността за резултатите от работата на клона се възлага на ръководителя, който е способен да взема решения в подчинения му клон. Въз основа на практическия опит можем да кажем, че матричната структура на управление е по-подходяща за сектора на услугите и средните предприятия.

Има определен модел: лидерите на организации, които използват този модел на управление, обикновено са харизматични личности и отделят много енергия за поддържане на баланса на силите в предприятието. Това е важна точка в структурата, която „легитимира конфликтите“.

5 съвета как да следите работата на отдалечените служители

Съвет 1. Поверете управлението на клона на администратора по продажбите

За успешното развитие на един клон той определено се нуждае от компетентен мениджър. След като изберете компетентен професионален специалист за тази позиция, който е в състояние самостоятелно да се движи към целите на компанията, успехът няма да закъснее. Какво прави един такъв служител различен? Това е човек, който е в състояние да разреши всяка трудна ситуация с продажбите и в същото време демонстрира компетентно управление на компанията и персонала.

Разбира се, възниква противоречие, тъй като продавачите обикновено са лоши мениджъри, неспокойни, неспособни да планират и анализират, т.е. нямат качествата на успешен лидер. В същото време един „чист администратор“, който се отличава с управление и контрол, не е в състояние ефективно да извършва продажби и преговори.

Тайната се крие в 2 компонента на човек: личност и умения. Личността е стабилна и малко подлежи на трансформация, а уменията могат да бъдат повлияни. Много по-лесно е да оформите продавача в успешен лидер, отколкото да оформите ефективен продавач от бюрократичен администратор. Най-добрият ръководител на отдалечен клон може да бъде само администратор по продажбите. Такава комбинация от умения в един човек със сигурност ще доведе до успех.

Съвет 2. Контролът е от първостепенно значение в системата за работа с клонове

Само това, което можете да контролирате, може да бъде поверено на подчинени. Какво включва понятието „контрол на продажбите“?

Собствениците постоянно следят приходите, брутната печалба и други показатели. Освен това контролът включва способността да се организира работата така, че клонът редовно да изпълнява установения план за продажби. Вие изпълнявате тази функция. Избягването на отговорност за продажбите и предоставянето на „свобода“ на клона - такова управление няма да доведе до нищо добро.

Контролът на продажбите е:

• числа;
• система на работа (технология);
• продажност.

Това са 3-те основни параметъра, които изискват задължителен контрол, колкото и труден да е той. Списъкът от показатели за контрол се определя от характеристиките на бизнеса. Наблюдавайте обема на продажбите, брутната печалба, процент на надценка, просрочени вземания, брой срещи, разговори и др. Използвайте всички функции на CRM.

Съвет 3. Не ставайте зависими от отдалечени служители

Анализирайки дистанционните продажби и системата за взаимодействие с клоновете, дайте на организацията за управление широк набор от функции. Наличието на централен офис при наличие на 3 или повече клона е важна необходимост. И дори това да са само 3 служители под ваше ръководство, те трябва да са там. Освен това трябва да създадете екип или отдел, който да отговаря за стратегията, контрола и работата на клоновата мрежа.

Опитайте се да изпълнявате възможно най-много функции дистанционно: изпращайте отчети, извършвайте обаждания по заявки, планирайте маршрути за доставка, изучавайте удовлетвореността на клиентите. Това ще премахне зависимостта от отдалечени служители. Всяко тяхно нарушение няма да доведе до катастрофални последици.

Съвет 4. Действайте като одитор

Одитът е първата стъпка в системата за работа с клонове. Всъщност много служители се чувстват добре от чековете, които са от полза. За да направите това, е необходимо да организирате одита по такъв начин, че да стане разбираем и очакван. Тогава страхът от това ще изчезне и работниците ще покажат своите постижения. Въведете конкуренция между клоновете въз основа на показатели, взети предвид по време на одита, и тогава духът на конкуренция и жаждата за победа ще се събудят сред служителите на клона. Трябва да се помни, че целта на такъв одит не е да се идентифицират нарушенията, а да се стимулира постигането на определени показатели и спазването на стандартите.

По време на одита могат да бъдат проверени всякакви показатели: документи, външен вид на персонала, касова дисциплина, наличие на маркетингови материали, показатели за транспортни метри, удовлетвореност на клиентите, брой и качество на срещи с клиенти и др. Ако искате вашият клон да успее, разработете контролни списъци във всички области и извършвайте редовни проверки.

Съвет 5. Поддържайте партньорство в отношенията

Дейностите в малка компания имат своите специфики, когато екипът е едно цяло, а често и приятели. Този климат е удобен за собственика. Той може да се обърне към всеки служител, да поговори с него, да се усмихне, да го потупа по рамото и работата ще започне да кипи.

Управлението на клонове на предприятието и комуникацията с отдалечени служители не може да се гради на приятелство. За да управлявате служителите, е важно ясно да наблюдавате състоянието и настроението на персонала. При дистанционно управление това не е възможно. Ние виждаме работници веднъж на всеки 3 месеца и не можем ясно да разграничим състоянието им по външни прояви. В тази връзка трябва да се разработи определена система за мотивация за отдалечените работници, осигуряваща високо заплащане за значителни постижения. Ясната система на работа и спазването на съществуващите стандарти ще доведат служителя до успех. Но трябва да запомните, че не сте приятели. Служителят си върши работата по правилата - приемаш, контролираш и плащаш. Ако този баланс бъде нарушен, можете да загубите контрол и в резултат на това да загубите клона.

В ситуация, в която дистанционните продажби се развиват, трябва да установите свои собствени правила на играта. В противен случай служителите сами ще определят правилата и вие ще трябва да ги следвате.

Какви са проблемите при управлението на клонове?

Бързо развиващите се предприятия с голяма клонова мрежа задължително срещат трудности при управлението на отдалечени отдели. Географски разпръснати единици, които не са свързани помежду си, причиняват широк спектър от проблеми.

Аспекти, влияещи върху ефективността на управлението на клона:

1. Липса на информация за ситуацията в отдалечения блок.
2. Висока независимост при вземане на оперативни решения. Това е резултат от лоша информация: по-бързо е сами да разрешите нестандартна ситуация на място, отколкото да преминете през етапите на приетата схема на взаимодействие с дистанционно управление.
3. Трудност при контролиране на персонала и формиране на бизнес процеси.

Методите на въздействие на мениджърите на отдалечени отдели практически съвпадат с методите на мениджърите, които имат служители „под ръка“. Но начините за използване на тези методи са различни. Това отчасти се дължи на факта, че много трудности са по-лесни за коригиране с управление лице в лице, т.к управляващият мениджър разполага с пълен набор от информация.

Подобряване на управлението на клонове чрез автоматизация и централизация

Чрез оценка на работата на отдалечените отдели се анализира структурата на балансите на клоновете и техните финансови показатели, определя се качеството и съставът на клиентската база на клоновете и характеристиките на нейното развитие. В процеса на вземане на управленски решения се взема предвид съставът на персонала на клона и неговата квалификация. Обикновено такива данни се предоставят в управленския отчет на клона, генериран в съответствие с предварително установен формуляр. В същото време много мениджъри се оказаха в ситуация, в която важната за работата им информация пристигна твърде късно или с неадекватно качество и съдържание на управленския отчет. Освен това при генериране на отчети в клонове често се допускат случайни грешки или умишлено изкривяване на показателите за отчитане на управлението.

За да се преодолее този проблем, централният офис трябва както да анализира данните за операциите на клоновете, така и да ги подготви, позволявайки на клоновете да изпълняват изключително решенията на централата и да подават първични данни за извършените операции.

Възможно е да се повиши ефективността на вземане на управленски решения с централизирано бизнес управление на клонове. Тогава качеството на решенията ще бъде много по-високо, тъй като те ще се основават на реални данни за работата на клоновете.

Съвременните информационни технологии позволяват да се получи максимално качество и минимална цена на работа в случай на централизирано управление на клонове. Такива технологии се основават на използването на корпоративно хранилище за данни и система за автоматизирано ежедневно събиране на първични данни от клонове за извършени операции. Те позволяват да се формира единен „работен ден“ на предприятието от отделни „оперативни дни“ на клонове и премахване на остарели неефективни методи за събиране на данни: използване на хартиени отчети и факсове, изпращане на готови отчети по електронна поща.

Централизираното управление на клоновете може да се установи при спазване на редица условия:

1. Приемете еднакви правила за работа за всички клонове. За тази цел в централния офис трябва да се създаде централизирано поддържане на нормативна и справочна информация. На първо място, трябва да създадете и поддържате актуален сметкоплан за всички клонове (предпишете правила за откриване на сметки и извършване на транзакции за клонове). След това определяме правилата за класифициране на клиентите, видовете кредити, рисковите групи и т.н. Всичко това ще се използва от клоновете при изготвяне на транзакционни документи. Също така ще бъде важно да се поддържат директории с видове валути, ценни книжа, курсове и котировки, които ще са необходими за извършване на транзакции. Посочената централно присвоена информация отива по-нататък към клоновете.

2. Натрупвайте пълна информация за работата на клоновете всеки ден. Клоновете извършват дейността си въз основа на нормативна и справочна информация, създадена и предоставена отгоре. С определена честота, поне веднъж на ден, те изпращат първична информация за дейността си до централния офис. Това включва: нови договори, клиентски и лични карти, платежни документи, осчетоводявания и др. В резултат на това се генерират данни за работата на клоновете. Този процес, подобно на прехвърлянето на регулаторна и справочна информация към клоновете, трябва да се извършва автоматично.

3. Ежедневно следете спазването на правилата за работа. Ежедневният мониторинг на спазването на правилата при наличието на хранилище за данни на организацията не създава особени затруднения, т.к. извършва се автоматичен контрол на съдържанието и целостта на информацията, получена от клонове. Освен това открива сметки, извършва транзакции и анализира баланса, стандартите и лимитите. Ако се открият грешки в дейността на клоновете, системата своевременно ги посочва на отговорните служители на централния офис. В резултат на това те носят информация за съществуващи нарушения в клона, за да ги коригират преди края на работния ден. Този процес на ежедневен контрол може да се извърши най-ефективно, ако се използват специални техники и автоматични процедури.

4. Постоянно оценявайте работата на клоновете. Мениджърите на предприятия, които управляват функционирането на клоновете, трябва да сравняват данните от текущия период на дейност на клоновете с предишни, проследявайки промените в клона в положителна или отрицателна посока за посочения период. Можете също така да сравнявате резултатите от дейността на клоновете помежду си, като им разпределяте места в зависимост от техните показатели за ефективност. Разполагайки с всички необходими данни, аналитични техники и специализирани OLAP инструменти, анализът на работата на клоновете може да се извършва с всякаква честота и за всякакви параметри, което значително повишава ефективността на управлението.

Използването на технология за централизирано управление на клонове, използващи хранилището на данни на компанията, повишава общото технологично ниво на взаимодействие между централен офис и клонове и намалява зависимостта на компанията от служителите. Технологията за централизирано управление на клонове ви позволява да „виждате клонове като под микроскоп“.

За да се постигне най-голяма стабилност и ефективност в управлението на клоновете, е необходимо да се създаде оптимална организационна структура и да се избере подходящ модел за управление на отдалечени подразделения. Разбира се, има много други технологии и подходи в управлението, но без да се определят основните принципи, е изключително трудно да се създаде система за управление на клонове, която ви позволява да възпроизвеждате бизнеса, независимо от степента на тяхното разстояние от центъра.

Управленска структура

Руската бизнес практика познава много примери за успешно изграждане на организационна структура за управление на отдалечени отдели.

Преди няколко години една от най-големите руски ИТ компании започна да реформира своята регионална мрежа за продажби, която представляваше система от складове и търговски офиси. Процесът на трансформация беше усложнен от факта, че паралелно с него определени видове дейности бяха обособени в отделни бизнес единици (системна интеграция, разпространение на мрежови продукти, разработка на софтуер, производство и разпространение на офис софтуер, разработка на решения за мобилен достъп) . За компания, чиято голяма част от продуктите се продават извън столицата, всяка грешна стъпка по отношение на регионалните подразделения може да доведе до значителни загуби. В резултат на това на базата на складовата система се формира клонова търговска мрежа на новосъздадената компания (или бизнес единица), а представителствата остават подчинени на дъщерната компания, развиваща системна интеграция. В края на годината, през която се проведе реформата, обемът на продажбите и клиентската база на компанията се увеличиха с 5-10%.

Един от критичните фактори за успех за организации с мрежа от отдалечени отдели е правилно изградената структура. В динамичния и бързо развиващ се руски пазар много компании трябва да променят своя модел на управление. Как да определите коя структура ще допринесе най-много за растежа на бизнеса; кога и как трябва да се реформира?

В управлението се използват следните видове организационни структури:

• линейно-функционален,
• дивизионен,
• матрица

Всеки вариант има своите плюсове и минуси и може да работи отлично, ако отговаря на спецификата на бизнеса и стратегията на компанията. Нека разгледаме по-отблизо тези модели.

Вертикала на властта

Линейно-функционалната структура на организация с клонове в повечето случаи изглежда така (фиг. 1). В централата се създава отдел за управление на клоновете. Всеки от неговите ръководители отговаря за дейността и финансовото състояние на едно или повече подразделения. Ръководителите на регионалните клонове (фиг. 2) като правило не получават широки правомощия: те приемат предложения от отделите под тяхно ръководство и ги изпълняват с помощта на други отдели на централния офис. Тази организационна структура е оптимално подходяща за компании, които са започнали регионално развитие и са създали първите няколко клона. С увеличаването на техния брой линейно-функционалната структура започва да функционира неправилно: времето за реакция на заявки от клонове се увеличава, иновациите са трудни за внедряване и се губи мобилността на регионалните подразделения, което може да бъде критично на силно конкурентни пазари. В същото време този модел на управление е много добър за организации с ограничен набор от продукти: в тази ситуация наборът от проблеми, решавани от клонове, както и системата за продажби, са хомогенни и не изискват използването на различни подходи . Линейно-функционалната структура е оптимална за повечето компании в началния етап на развитие на регионалната мрежа.

Подобна схема често се използва от предприятия, прилагащи стратегия за лидерство чрез ниски цени. Оптималната линейно-функционална структура се изгражда на принципите на рационалност и икономичност; характеризира се със силна, централизирана власт, строг контрол, акцент върху вертикалните взаимоотношения и официална система за отчитане.

За най-големите и най-богатите

Дивизионна структура (фиг. 3) е необходима в случаите, когато една компания навлиза на принципно нови пазари. Тук не става дума толкова за разширяване на географията на нашето присъствие, колкото за други хранителни и продуктови пазари. Не толкова отдавна, когато един от водещите руски клетъчни оператори въведе разделителна форма на управление, основният принцип на разделяне беше спецификата на пазарите. Решаването на основните проблеми на московския, „зрял“ пазар: повишаване на лоялността на клиентите и увеличаване на обема на продажбите може да се постигне чрез растеж на гласовия трафик и въвеждане на допълнителни услуги. В регионите основната цел е навлизане на пазара или разширяване на абонатната мрежа. В съответствие с поставените задачи бяха формирани две дивизии - Московска и регионална.

Характеристика на тази структура е необходимостта от създаване на офис „мини централа“ в отделите, което предполага увеличаване на разходите за управленския персонал. В редица случаи има и увеличение на разходите поради дублиране на регионални програми. Такава схема за управление на клонове обаче предполага по-голяма независимост на директорите на отдели и означава децентрализация на вземането на решения по повечето въпроси. Именно недостатъчният обхват на делегираните правомощия е най-типичната грешка при изграждането на тази структура.

Повечето компании от Fortune 500 имат дивизионна структура. Най-големите и богати корпорации използват тази схема на управление, когато развиват регионални клонове. Също така е оптимален за компании с широка гама от продукти. Голямото предимство на дивизионната структура е децентрализацията на управлението и съответно по-голямата му гъвкавост. Недостатъците на този модел обикновено включват загубата на икономии от мащаба, характерни за функционалната структура: всеки „ръководител“ на отдел формира свой собствен апарат за управление и разработва свои собствени програми за насърчаване. Обикновено подразделенията се формират на базата на най-силните клонове с първокласно управление и стабилни показатели за развитие.

Копнеете за яснота и строгост или максимална гъвкавост?

И накрая, някои компании използват матрична структура за управление на регионалните подразделения (фиг. 4). За тази форма на организация можем да кажем, че тя е най-нетипичната за руските компании, развиващи клонови мрежи. Има няколко причини за тази непопулярност. Първо, в класическата версия матричната структура означава двувластие, което поради някои особености на руската история се вкоренява с голяма трудност на руска земя. Второ, ситуацията на двувластие има потискащ ефект върху персонала на компанията и тази реакция е типична не само за нашите сънародници. Известният консултант по управление G. Mintzberg в книгата си „Структура в юмрука“ отбелязва, че с матрична структура „всички мениджъри понякога, а някои постоянно изпитват копнеж за яснота и строгост“.

По отношение на управлението на регионалните поделения, матричната структура означава, че служителите на клона се отчитат както на прекия си ръководител, така и на ръководителя на съответното функционално звено на централния офис. Възможно е да се осигури функционалността на тази структура само ако има подробни правила за взаимодействие на всички служители - както от отдалечените отдели, така и от централния офис - при решаване на работни проблеми. Централният офис трябва да осигури непрекъснато подобряване на уменията за взаимодействие и разрешаване на конфликти, както и програми за изграждане на екип чрез обучение на персонала на централния офис и клоновете.

Предимствата на матричната структура включват максималното натоварване на служителите и максималната възможна гъвкавост при реагиране на промените на местния пазар. В повечето случаи ръководителят на клона, който е надарен с необходимите правомощия за вземане на решения в своя регион, носи отговорност за резултатите от дейността на клона. Както показва практиката, матричната структура е оптимална за работещите в сектора на услугите, както и в средни по размер организации.

Наблюдава се интересна закономерност: ръководителите на компании, използващи този модел на управление, като правило са харизматични личности и изразходват много усилия и енергия за поддържане на баланса на силите в организацията. Това наистина е необходимо в структура, която, както уместно се изразява Минцбърг, „легитимира конфликта“.

„Полезни“ инструменти за управление

Има няколко важни фактора, които определят избора на определена структура на управление. Една от тях е стратегията, в рамките на която работи компанията. Световноизвестният маркетолог Майкъл Портър идентифицира две основни стратегии за организациите да бъдат първи в своята индустрия: лидерство чрез ниски разходи и лидерство чрез диференциация. Много търговски предприятия се фокусират върху намаляване на разходите и използване на ниска ценова политика. По правило такива бизнес структури се характеризират със строга централизирана структура с акцент върху вертикалните връзки, формализирана система за отчитане, централизирано вземане на решения и строг контрол на регионалните подразделения. Напротив, компаниите, които се фокусират върху лидерството чрез диференциация, т.е. позициониране на стоки или услуги като специални, ясно различни от подобни продукти на конкурентите, в повечето случаи използват децентрализирани форми на управление, характеризиращи се с акцент върху хоризонталните връзки и координация на дейностите на поделения, както и по-голям обхват на прехвърлените на клоновете правомощия.

Невъзможно е да не се отбележи този факт. Линейно-функционалната структура се използва от компаниите на втория етап на развитие (според теорията за трансформацията на Грайнер всеки бизнес преминава през пет основни етапа в своето развитие), а дивизионната схема е характерна за най-големите мултинационални корпорации на петия или четвърти етап. Много компании започват да изграждат клонови мрежи в рамките на функционална структура и по-късно, когато броят на подразделенията надхвърли 5-10, преминават към децентрализирани модели. Например една от най-големите дистрибуторски компании на руския фармацевтичен пазар започна процеса на децентрализация на управлението през втората година от развитието на клоновата мрежа. Освен това дори правната форма на организацията претърпя промени: най-успешните подразделения бяха трансформирани в дъщерни дружества с последващо създаване на тяхна база на регионален център със собствена клонова мрежа.

Именно този преход създава най-големи трудности за много компании. Децентрализираната структура включва прехвърляне на повечето правомощия на клонове и повишаване на степента на тяхната отговорност за резултатите от тяхната работа. Как можете да делегирате права за вземане на решения на отдели, без да губите контрол? За тази цел ръководството използва различни методи и технологии.

В голяма местна компания - дистрибутор на козметика - специален консултативен съвет, който включва всички ръководители на регионални центрове, се счита за ефективен инструмент. Те се събират два до три пъти годишно и обсъждат най-важните въпроси от развитието на бранша. Този орган няма „законодателна власт“, ​​но влиянието му върху процеса на вземане на решения е много голямо. По-специално, по предложение на консултативния съвет, развитието на търговията на дребно в регионите беше спряно.

Качеството на управление на клона е обратно пропорционално на квадрата на разстоянието до него. Колкото по-далеч е клонът, толкова по-голяма е бъркотията. Веднъж разработих тази формула за себе си, когато бях генерален директор на няколко компании с клонова мрежа. Но Русия е страна на дълги разстояния и досега много фирми не могат без клонове. Ние говорим за нашия опит в тази област в нашата нова статия.

Билетът и хотелът са платени с лична банкова карта. Друг начин няма. Ако ги платиш от сметката на фирмата, добрата душа от счетоводството непременно ще „почука” в клона, на колегата си, за пристигането ми. От чисто руска солидарност на работниците в борбата срещу властта. И тогава в клона ще ме чакат солидни „потемкински села“. Дори личният ми асистент не знае, че напускам. Беше й казано само, че „ще ме няма за няколко дни“. Ще знаете много - няма да имате време да остареете.

Клон в Иркутск, 9 сутринта, московско време, съответно 5 (това беше преди повторното срязване на часовите зони в Русия). Вратата е заключена, в клона не са открити признаци на биологичен живот. Сядам на перваза на прозореца на стълбите и чакам. Първите признаци се появяват в 9:15, в лицето на летаргично младо момиче. Не я познавам от поглед, тя също не ме познава. Но тъй като тя отключва вратата с ключ, това означава, че е мой служител. Бързо влизам в офиса й, представям се и се наслаждавам на паниката, изписана на лицето й за няколко секунди. Ръката й неволно посяга към чантата. Ясно е защо - извадете мобилен телефон и изпратете сигнал за помощ на останалата част от екипажа на Иркутск. Учтиво, но твърдо я моля да изключи телефона (напълно) и да не го вади. Сядам ви на масата и ви разпитвам. Правя си разтворимо кафе от буркан. Господи, как може хората да пият такива глупости!?

Момичето работи като помощник мениджър продажби. Звучи гордо, но в действителност това е по-скоро оператор, обработващ клиентски заявки. Питам я за текущата ситуация с продажбите, слушам традиционните оплаквания относно високите цени и наличността (или по-скоро постоянното отсъствие) на популярни стоки на склад. Мимоходом питам как се справя с продукта X, който обявихме за продукт на тримесечието и се опитваме по всякакъв начин да популяризираме сред нашите клиенти. От изражението в очите на събеседника разбирам, че тя чува за продукта на тримесечието за първи път точно сега. От мен.

Колкото по-близо до 10, пристигат други служители. Всички влизат в офиса, румени и добре отпочинали, само за да изпаднат в амфибиен ступор, когато разберат какъв гост имат тук. Не можете да вземете телефоните на всички и е ясно, че някой вече е успял да се обади на Роман, директора на клона. Той влита в офиса към десет и половина, измачкан и разрошен, бърбори някакви глупости с треперещи от страх устни, че ще се срещне с голям клиент рано сутринта. Дори и просто да мълчеше, от вълните лепкав ужас, излъчващи се от него, щеше да стане очевидно, че лъже. И какво друго, по същество, му остава? Той ме въвежда в офиса си (който между другото има подходяща кафемашина) и откривам тънък, но очевиден слой прах на бюрото си. Роман се опитва да се пошегува, че това е следствие от желанието му „да не седи в офис“, а да работи на полето, със служители и клиенти. Но съдейки по резултатите от работата на клона през последните шест месеца, основната точка на приложение на професионалните усилия на Роман очевидно е извън нашата компания.

Летя обратно към Москва в тъга. Лесно е да се поддадеш на емоциите и да изстреляш по дяволите Роман, неговия шеф Стас, който седи в Москва, и всички тези оперативници. Но какво ще се промени от това? Някои Едуард или Виталий ще заемат мястото на Роман и всичко ще продължи отново. Ако директорът на една фирма види, че фирмата му е бъркотия, той няма кого да обвинява освен себе си.

Един от моите подчинени, топ мениджър, обичаше да повтаря - има „хора с кубчета“, а има „хора с топка“. „Кубчетата“ трябва постоянно да се ритат. След всеки ритник „кубът“ се преобръща от ръб до ръб няколко пъти, за да замръзне отново в състояние на покой. Достатъчно е да ритнете „хора с топка“ веднъж и те ще се търкалят дълго време в подходящата посока.

Наемането на "кубчета" на длъжността управители на клонове е равносилно на управленско самоубийство. „Кубовете“ ще се заобиколят с други „кубове“, само още по-тромави, и клонът ще се превърне в богаделница, която само бавно отхвърля претенциите на Москва и се оплаква от живота. Но „хора с балони“ не са панацея. Техният енергичен предприемачески дух, съчетан с липсата на денонощен контрол, понякога води до факта, че вашият клон има свой собствен клон - като правило, много ефективен, но, уви, не ваш. Известно време такъв „клон на клон“ работи в таен режим и след това, един хубав ден (обикновено в средата на сезона), целият екип на вашия клон единодушно претегля котвата, за да поеме по хлъзгавия път на предприемачеството. Заедно с вашата клиентска база, оставяйки ви само с просрочени „вземания“.

Обикновено те се опитват да решат проблема с управлението на клонове в Русия по следните начини:

Свободно плаващ метод

При такава организация на работата клоновете и централния офис са обединени по същество само от общо лого. Директорът на клон (обикновено с бонус, обвързан с нетната печалба) има най-широки правомощия по отношение на цените, асортимента, работата с клиентската база и т.н. Предимството на този метод е гъвкавостта на клона, способността му да се адаптира към местния пазар. За мен това е съмнително предимство. Първо, как можете да приложите обща стратегия на компанията, ако всеки клон работи в неподходящо време? След като посетите вашите клонове, ще откриете, че някои от тях работят в луксозния сегмент, а някои са почти нискотарифни авиокомпании. Някои работят с корпоративния канал, други с канала на дребно. Някои продават кламери и пирони, други продават кожени палта и бидета. Второ, в позициите на директорите на клонове при такава система се избиват и задържат именно „топките“, в които прекомерното изобилие от правомощия често събужда предприемаческия дух с описаните по-горе последици.

Метод "Управляващо дружество".

Този метод се състои в създаването на чудовищна и тромава организация в централния офис, която заключва всякакви решения, дори незначителни, и блокира всички разумни дейности в клоновете. Всяка заявка от терена циркулира с месеци между началниците в управляващата компания, времето за вземане на решения бърза към безкрайност, а качеството им пада до нула. На служителите на управляващата компания не им хрумва, че те не създават принадена стойност, но интензивно създават „излишна важност“, контролирайки клонове, където са необходими и ненужни, и се чувстват като нещо като първосвещеници под божество - генералния директор. Всички „топки“ от клоновете напускат, осъзнавайки безполезността на борбата със системата, в тях остават само най-лошите версии на „кубовете“, за които е по-удобно да не правят бизнес, а да прехвърлят цялата отговорност на тях; центъра".

Метод на условен или директен франчайзинг

По правило такива клонови мрежи се създават на базата на големи регионални клиенти, които „стоят под името“ на техния московски (обикновено, но не непременно) доставчик и започват да продават неговите стоки. В някои случаи това е условен франчайз - тоест партньорите в регионите използват общо име, но работят според собствените си стандарти (тоест както са свикнали), понякога - истински, т.е. в допълнение към името, „регионалите“ трябва да отговарят на вашите изисквания.

Втората схема е за предпочитане, но за това трябва да имате същите тези стандарти. Ако сте Dodo Pizza, вие предоставяте Dodo IS на вашите партньори и чрез него контролирате франчайзополучателите (и тогава, уви, не всички от тях стават успешни). И ако нямате стандарти (не концепции, а регламенти и правила, написани на хартия или в софтуерен код, стоманобетонни и неприкосновени), тогава ще трябва да сте подготвени за неочакваното. Ако всеки служител на пълно работно време във вашата компания дълбоко в себе си вярва, че е по-умен от вас (просто е малко нещастен), тогава какво мисли вашият регионален дилър за вас? На практика това означава, че както и да го наричате - било то партньор или франчайзополучател - той винаги ще действа по свой начин. И ситуацията с тяхната управляемост ще бъде още по-лоша, отколкото при използването на „свободно плаващ метод“.

Среден път

След много опити и грешки стигнах до единствения, според мен лично, приемлив модел на взаимодействие между клоновете и центъра. Тя е несъвършена, има и своите недостатъци, дори само защото почти всяка схема „център-клонове“ предполага матрична структура, а всяка „матрица“ в необятността на бившия СССР работи отвратително. Но всички други варианти ми се струват още по-лоши.

1. Ако нямате пълноправен, истински франчайз, по-добре е да изградите своя собствена мрежа, отколкото партньорска мрежа. По-бързо и по-евтино е да изградите партньорска мрежа от клонове, но трябва да сте наясно, че когато тръгнете на съвместно дългосрочно пътуване с „партньори“, вие влизате в съюз с хора, които имат собствени бизнес интереси, които се пресичат с вашите, в най-добрия случай, частично и временно. Най-добрият партньор е партньор, обвързан със строг договор, който най-вероятно няма да имате без франчайз.
2. Изграждането на собствена клонова мрежа без разработване на стратегия е като небостъргач без проект. Именно в стратегията трябва да се определят пазарните цели в различните региони, които ще дадат отговори на много въпроси, вариращи от броя и местоположението на клоновете до разпределението на правомощията между центъра и регионите. В крайна сметка организационната структура и авторитет не са необходими сами по себе си, те зависят от избраната стратегия и я обслужват. В допълнение, стратегията задължително включва планиране на ресурсите - трябва да разберете с каква скорост можете да отворите клонове и какви ресурси ще изисква разширяването. И имате ли тези ресурси?
3. В такава структура трябва да има управляващо дружество, но системата за управление е възможно най-лека, стройна. Двете основни задачи на управляващото дружество са разработването на методики, стандарти и изисквания и наблюдението на тяхното спазване. Служителите на отдел „Човешки ресурси“ на управляващото дружество не трябва сами да набират служители от клона, но трябва да поставят изисквания за длъжности, за документи, за система за обучение, за система за мотивация и др. Маркетинг мениджърите на управляващите компании може да не изследват сами местните пазари, но да събират макро данни за пазара, да преговарят (чрез мениджъри на категории) с големи доставчици и да формират матрица на асортимента и ценова система. В същото време местните търговци трябва да работят според техните стандарти и методи. И под техен контрол.
4. Трябва да свикнете с идеята, че лъвският пай от времето ви ще бъде изразходван за изграждане на система, а не зашеметяващо интересни бизнес казуси. По правило трудностите във връзката между клоновете и центъра се дължат не на изобилието от задачи и проблеми, а на ниското ниво на управленска култура. Повечето процеси както в клоновете, така и между клоновете и управляващите дружества са стандартни, т.е. подлежат на регулиране, опростяване и стандартизация. Или автоматизацията, която напоследък се случва все по-често. Всеки конфликт между клон и център трябва да стане не толкова повод за съдебни спорове, а по-скоро тласък за по-нататъшно персонализиране на системата. Пътят не е лек и бавен, но няма други възможности. Например, след като правилно настроихме документооборота, веднъж с изненада открихме, че трима юристи в управляващото дружество се справят отлично с целия поток от договори и съдебни въпроси, както в центъра, така и в клоновете. Просто трябваше да наемат топ адвокат с организационни умения.
5. Служителите на управляващите компании трябва да свикнат с идеята, че често ще трябва да гледат света през прозореца на самолета. И целта на тези пътувания ще бъде не толкова да предадат на регионалните диваци искрица разум от великия и могъщ централен офис, а да гарантират, че те разбират реалността, в която живеят клоновете. Така че методите, стандартите и правилата, които разработват, са работещи и осъществими и носят ползи.
6. Всичко в бранша, което може да бъде изнесено, трябва да бъде изнесено. ИТ, почистване, счетоводство (ако не е в управляващата компания), охрана, поддръжка на оборудване и др. В противен случай на всеки 6 компютъра в клона ще има един системен администратор за 30 000 рубли.
7. Съвременните технологии позволяват централизирано решаване на много проблеми. Например, дори широка мрежа за доставка може да се управлява ефективно от центъра. Но набирането не може да бъде централизирано (въпреки че сме виждали такива опити).
8. Контролът е нещо, от което не можете да пестите. Хората в браншовете се опитваха да крадат и мамят, опитват се и ще продължават да опитват. Не всички от тях, разбира се, но само неопитен московски стартиращ бизнес може да изгради клонова мрежа, надявайки се да наеме само честни и отговорни хора. Но дори и тук трябва да разберете, че контролът не е само за „бивши“ служители и свирепи ревизори със садистични наклонности. На първо място, това е създаването на правила и стандарти и едва след това наблюдението на тяхното спазване. Отделите за вътрешен одит (контролинг) и услугите за „бизнес съдействие” са предназначени не да „кошмарят” клоновете, за да не забравят внезапно присъствието на управляващото дружество, а да гарантират спазването на всички правила - било то поддържане на клиент карти в CRM, стриктно се спазваше провеждането на търгове за покупки или отчитане на стоките в склада.
9. При разпределението на правомощията между управляващото дружество и неговите клонове ще отнеме много време, за да се намери „точката на баланс“. От една страна, има голямо изкушение да се централизира всичко, от друга страна, компании като Mediamarkt не просто предават до 20% от асортимента на местни директори, в това има рационално зърно. Аз съм за „свобода по споразумение“, когато клоновете могат да предприемат всякаква инициатива и тя трябва да се насърчава, но трябва да се съгласува с центъра в хода на бързи и ефективни процедури.

Но сред всички тези мерки най-важното е разработването на стратегия. Да управляваш компания с клонова мрежа без стратегия е като да управляваш Титаник без карти и бинокли.

Голям брой банки развиват своята клонова мрежа под една или друга форма, включително за развитието на платежната система на банката и нейното географско разширяване. Въпреки това, като се вземат предвид високите разходи за този процес, днес развита клонова мрежа съществува и се разширява само сред най-големите банки в страната 95
национално значение. Пътят на развитие на платежната система през
разширяване на клоновата мрежа се използва от такива банки. Нека разгледаме по-подробно системата за междубраншови плащания. Една от неговите характеристики, която е от голямо значение от гледна точка на развитието на платежната система като цяло, е наличието в нея на много значителни резерви за оптимизация. Това се дължи на високата гъвкавост на технологията за организиране на подобни изчисления и практически неограничените възможности за използване на съвременни информационни и телекомуникационни средства. Именно върху тези области банките насочват вниманието си. Има много технологии за организиране на междуклонови сетълменти в рамките на една банка. Нека изброим основните от тях: технология, базирана на работа с една кореспондентска сметка в главната банка (клоновете имат своите сметки само в главната банка),
„самостоятелна работа на клонове чрез собствени кореспондентски сметки в Банката на Русия или други центрове за сетълмент;
комбинирани форми на работа, изградени въз основа на определени правила за използване на собствени кореспондентски сметки и сметки на банката майка;
клирингова технология за система от междуклонови сетълменти (въз основа на прихващане на вземания и задължения) според един от клиринговите модели (както с и без предварителен депозит на средства, така и други, по-сложни модели)
Изборът на тази или онази технология и нейното съответствие с реалните изисквания и условия на работа на банката значително влияе върху състоянието на системата за сетълмент. Така при висок дял на вътрешните плащания е оправдано изграждането на клирингов център на базата на клонова мрежа. За да се подобри централизацията и контролируемостта на процесите, работата се организира чрез единна кореспондентска сметка. Разбира се, технологията на работа зависи от възможностите на телекомуникационните и информационните системи. Съществува и проблемът с организирането на вътрешнобанкови сетълменти. Плащанията между банкови клиенти в рамките на една банка, например централата, и разплащанията между отделите изискват оптимизация и съдържат резерви за това.

Още по темата Развитие на клоновата мрежа и вътрешни разплащания:

1. ФОРМАТ) ПРОГНОЗЕН КОНСОЛИДИРАН БАЛАНС ЗА Q4 2005 (УПРАВЛЕНИЕ
2. 1.2 Идентифициране на основните тенденции в развитието на пазара на банкови услуги въз основа на анализ на чуждестранния опит в развитието на банковия сектор на икономиката
3. 4.3. Кредитирането като необходима предпоставка за обединяване на собствения банков и индустриален капитал
4. 2.1 Мястото и ролята на банковите услуги в дейността на съвременната търговска банка
5. 2.3. Преструктурирането на банковата система и създаването на големи регионални банки е условие за решаване на проблема с банковите инвестиции.

Въведение
Глава 1. Управленски и маркетингови технологии в управлението на клоновата мрежа
Защо са необходими клонове или стратегия за развитие
Липса или недостатъчен брой дистрибутори в региона.
Следващи клиенти.
Агресивна регионална политика
Селективно планиране на региони на присъствие.
Популяризиране на марката или обещаващи модели на нашите собствени търговски мрежи.
Стратегия за клонова мрежа: дългосрочни ползи.
Анализ на готовността на компанията за откриване на клонове.
Ключови фактори за успех при управлението на клонова мрежа
Развитие на бизнеса и избор на управленска структура
Основни структури за управление на клоновата мрежа
Модели на управление или мярка за браншова независимост.
Как да изберем оптималния модел на управление.
Регулиране на дейността на клоновата мрежа.
Управленски технологии в управлението на клоновата мрежа.
Управление чрез цели (MBO).
Процесен подход към управлението на клонове.
Balanced Scorecard (BSS).
Руска практика за прилагане на BSC.
„Полезни“ инструменти за управление
Осигуряване на репликация на клоновата мрежа
Избор на регион за отваряне на клон.
Основни компоненти на клоновия мрежов маркетинг
Маркетингово планиране в клонове
Сегментиране и позициониране на клиентската база.
Организация на система за продажби в клонова мрежа.
Избор на местоположение на клон.
Процедура за откриване на клон.
Организиране на промоция на регионални пазари.
Препоръки за изграждане на система за анализ и контрол.
Организационни аспекти на изграждане на система за управление.
Използвани книги.
Приложение 1. Правилник за клона на акционерното дружество.
Приложение 2. Ръководство за обслужване на клиенти (пример).
Приложение 3. Анализ на конкурентите.
Приложение 4. Процесен подход към управлението на организацията.
Основни и спомагателни процеси
Процес.
Мрежа от бизнес процеси, които съставят процес.
Приложение 5. Многофункционални екипи на Nissan.
Приложение 6. График и отчети по проекта.
График на проекта.
Доклад за напредъка на проекта.
Доклад по проекта.
Приложение 7. Основни методи за определяне на пазарния обем, като се вземат предвид нивата на първичното и заместващото (вторично) търсене
Приложение 8. Типология на VALS.
Приложение 9. Изчисляване на „трафика“ на търговски обект
Глава 2. Ефективно управление на човешките ресурси в клонова мрежа
Единство на стратегиите за развитие на бизнеса и организационната култура.
Как да осигурим ефективен контрол на големи разстояния.
Стратегия за развитие на организационната култура.
Система за управление на персонала на клона.
Какво е система за управление на персонала?
Развитие на кадровата политика.
Планиране на нуждите от персонал.
Търсене, подбор и адаптиране на клонови служители.
Обучение и повишаване на квалификацията на клонови служители.
Мотивиране и стимулиране на персонала на филиала.
Организиране на ефективно взаимодействие на персонала в системата "клон - централа".
Регламентиране на правомощията и отговорностите в системата.
Дейности за създаване на единна култура.
Механизми за координиране и оптимизиране на взаимодействието в системата „клон – централа”.
Използвани книги.
Приложение 1. Методика „Ценности”.
Приложение 2. Практически инструмент за оценка на организационната култура.
Приложение 3. Длъжностна характеристика на ръководителя на представителството.
1. Общи положения.
2. Служебни задължения.
3. Административна работа.
4. Има право да взема решения по въпроси.
5. Документи, регламентиращи работата.
6. Критерии за оценка на ефективността на труда.
7. Взаимодействие, обмен на информация.
8. Квалификационни изисквания.
Приложение 4. Профил на длъжността „Продавач-консултант в магазин за търговия на дребно“.
Приложение 5. Формуляр за поръчка за извършване на работа по търсене и подбор на персонал.
Приложение 6. Заявление по образец на кандидат за длъжността счетоводител/главен счетоводител.
Приложение 7. Препоръки за провеждане на интервю с кандидат за работа.
Метод „Структурирано интервю”.
Характеристики на позицията на интервюиращия.
Структура на интервюто.
Правила за формулиране на въпроси.
Умения за слушане.
Водене на записи.
Типични грешки при възприемането на непознати.
Анализ на данни и изготвяне на заключения.
Приложение 8. Препоръки за проверка (Рекорд)
Приложение 9. Лист за оценка на служителите (въз основа на резултатите от изпитателния период).
Приложение 10. Образци на стандарти за поведение на работа за една от местните търговски компании
Глава 3. Практика на управление на клон
"Автомир": първи стъпки в регионите
Reade set Go!
Дистанционно управление на клонове
Ноу-хау в Autoworld
"А-Айсберг": опит в отварянето на първите клонове
Като цяло обемите на пазара на битови услуги спадат - ние все още се държим
Абсолютно мащабируем дизайн
Автоматизация на процесите
Ролята на човешкия фактор в клоновата мрежа
Стандартен "А-Айсберг".
Armadillo: опит в организирането и развитието на клонова мрежа на логистична компания
Клоновата мрежа е стратегически инструмент за развитие на бизнеса.
Система за управление на клонова мрежа.
Човешкият фактор е ключът към успешното функциониране на клона.
"Млечен бизнес": ефективна система за управление на търговски офиси.
Управление на асортимента във филиал на фирма за търговия на едро.
Опит в откриването и популяризирането на клонове на производител на пластмасови прозорци.
Предпоставки за изграждане на клонова мрежа.
Избор на място за клон.
Откриване на филиал.
Популяризиране на клонове.
Показатели за ефективност на клона.
Клонове в района на Москва.
Ролята на маркетинга.
Резултати и перспективи.
Клонова мрежа: как беше, е и ще бъде.
2001 година. Започваме да изграждаме мрежа от клонове.
2002 г Първи резултати.
2003 г Продължавай.
2004 г Ширина и дълбочина.
2005 година. По-нататък - навсякъде?.
2006 г Вместо епилог.
Практически опит в разработването и внедряването на финансова отчетност в клонове.
Функции.
Разплащания с длъжници.
Разплащания с кредитори.
Разпределение на средства.
Докладване.
Права на единица.
Отговорност.
Връзки с други отдели на компанията.