शाखा नेटवर्क वाली वित्तीय कंपनियाँ। बिजनेस स्केलिंग: एक शाखा नेटवर्क का निर्माण। दूरस्थ कर्मचारियों के काम की निगरानी कैसे करें, इस पर युक्तियाँ

शाखा प्रबंधन को अधिक टिकाऊ और कुशल बनाने के लिए, आपको एक इष्टतम कंपनी संरचना तैयार करनी चाहिए और दूरस्थ विभागों के प्रबंधन के लिए सबसे प्रभावी मॉडल का चयन करना चाहिए। निस्संदेह, प्रबंधन के ढांचे के भीतर कई अलग-अलग तकनीकों और दिशाओं का विकास किया गया है, लेकिन बुनियादी सिद्धांतों को स्थापित किए बिना, एक शाखा प्रबंधन प्रणाली बनाना काफी मुश्किल है जो केंद्र से इकाई की दूरी की परवाह किए बिना पर्याप्त रूप से प्रभावी हो।

शाखा प्रबंधन कैसे व्यवस्थित करें: चरण-दर-चरण निर्देश

स्टेप 1।हम एक क्षेत्रीय प्रबंधक की तलाश कर रहे हैं

सर्वोत्तम कर्मचारी उद्यमशील कर्मचारी होते हैं। वे नए विचारों से भरे हुए हैं, वे कड़ी मेहनत करने और जिम्मेदारी लेने के लिए तैयार हैं। लेकिन वे सबसे खतरनाक भी हैं - देर-सबेर वे अपने लिए काम करने का निर्णय लेते हैं। सबसे अच्छा, वे बस छोड़ देंगे और अपना खुद का व्यवसाय बनाएंगे, सबसे खराब स्थिति में, वे आपकी जानकारी, आपके ग्राहकों के समूह को हड़प लेंगे और प्रतिस्पर्धी बन जाएंगे।

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शहर से दूर किसी क्षेत्र में प्रबंधन कर्मियों का चयन एक कार्मिक प्रबंधक, एक क्षेत्रीय भर्ती एजेंसी, या मीडिया और इंटरनेट में रिक्ति पोस्ट करके सौंपा जा सकता है।

आपको ऐसे लोगों की तलाश करनी चाहिए जिनके पास इस पद के लिए आवश्यक विशिष्ट ज्ञान और कौशल हों। यह आपको शाखा की गतिविधियों का शीघ्रता से प्रभावी प्रबंधन स्थापित करने की अनुमति देगा। लेकिन आपको गतिविधि के इस विशिष्ट क्षेत्र के ज्ञान पर भरोसा नहीं करना चाहिए जिसमें कंपनी मौजूद है।

एक भर्ती एजेंसी या मानव संसाधन प्रबंधक कार्य अनुभव का विश्लेषण और संदर्भों की जांच करके उम्मीदवारों का प्रारंभिक चयन कर सकता है। उम्मीदवारी पर अंतिम निर्णय महानिदेशक का होता है, जो वह प्रस्तुत आंकड़ों और साक्षात्कार के आधार पर करता है।

चरण दो।हम शाखा प्रबंधक को अद्यतन स्थिति में लाते हैं

केंद्रीय कार्यालय से शाखा की दूरदर्शिता के कारण, जो प्रबंधन सुविधाओं पर अपनी छाप छोड़ता है, प्रतिनिधि कार्यालय के प्रमुख के लिए कंपनी के बारे में पूरी जानकारी होना आवश्यक है: उत्पादों पर डेटा, स्वीकृत व्यावसायिक प्रक्रियाएं, और केंद्रीय कार्यालय के कार्मिक।

इसके अलावा, शाखा प्रबंधक को इस प्रक्रिया में शामिल करने के लिए 2 योजनाएं हैं।

1.केंद्रीय कार्यालय के निकट एक प्रतिनिधि कार्यालय का संगठन (प्रभाग का नया प्रमुख प्रधान कार्यालय का दौरा करता है)।

2. सुदूर क्षेत्र में एक प्रतिनिधि कार्यालय का संगठन।

चरण 3।हम शाखाओं का प्रबंधन करते हैं और क्षेत्रीय कार्यालय प्रबंधकों के काम की निगरानी करते हैं

कार्य के प्रारंभिक चरण (कई महीनों) में, कंपनी की शाखाओं के प्रबंधन की बारीकी से निगरानी करना आवश्यक है। इसके अलावा, कम आवृत्ति के साथ स्थापित कार्य पैटर्न का उपयोग करना संभव है, लेकिन सावधानीपूर्वक निगरानी भी करना संभव है।

क्षेत्रीय प्रतिनिधि के पास एक निश्चित स्वायत्तता है, और उसे लगातार नियंत्रित करना असंभव है। इस संबंध में, ऐसी स्थिति उत्पन्न हो सकती है कि वह अधिक हासिल करने की कोशिश किए बिना केवल नियोजित संकेतक दिखाता है। इस प्रकार, बाहरी नियंत्रण के अलावा, काम में रुचि बढ़ाने के लिए अतिरिक्त प्रोत्साहनों का उपयोग करने की सलाह दी जाती है।

चरण 4।हम शाखाओं के सूचना प्रबंधन का आयोजन करते हैं

किसी उद्यम की शाखा के प्रबंधन में कंपनी प्रबंधक के कार्यों में से एक केंद्रीय कार्यालय से क्षेत्रों तक सूचना प्रसारित करने के लिए एक पूर्ण चैनल बनाना है।

शाखा प्रबंधन के प्रकार

कंपनी की शाखाओं के प्रबंधन को दो प्रकारों में विभाजित किया जा सकता है: केंद्रीकृत और विकेंद्रीकृत। यह विभाजन कुछ हद तक मनमाना है, क्योंकि अधिकांश भाग में निर्णय केंद्र द्वारा लिए जाते हैं, और निर्णयों का केवल एक भाग शाखा द्वारा लिया जाता है। यह तय करना आवश्यक है कि निर्णयों का कितना हिस्सा केंद्र को आवंटित किया जाता है और कितना हिस्सा क्षेत्रों को हस्तांतरित किया जाता है।

अक्सर, निर्णय केंद्रीकरण को दिए जाते हैं जिसके लिए प्रतिनिधि कार्यालय के पास पर्याप्त समय, डेटा, मानव संसाधन या व्यावसायिकता नहीं होती है। यह भी हो सकता है कि प्रेरणा की कमी हो, या पर्याप्त न हो।

पहले निर्दिष्ट नहीं किए गए सभी निर्णय विकेंद्रीकरण के अधीन हैं। अन्य बातों के अलावा, लागत बचत में योगदान देने वाले निर्णय (उदाहरण के लिए, खरीद का केंद्रीकरण) केंद्रीकरण के अधीन हैं। हालाँकि, खरीद के केंद्रीकरण के मामले में, लचीलेपन और निर्णय लेने की गति में कमी को ध्यान में रखना चाहिए।

आप किसी निर्णय के विकेंद्रीकरण की क्षमता निर्धारित करने के लिए एक सरल तकनीक का उपयोग कर सकते हैं, यानी यह निर्धारित करने के लिए कि क्या निर्णय लेने को विकेंद्रीकृत किया जा सकता है। ऐसा करने के लिए, नीचे दिए गए कथनों के अनुपालन की डिग्री की गणना करें (0 से 100% के पैमाने पर):

1. विभाग के पास निर्णय लेने के लिए व्यापक, विश्वसनीय जानकारी है (कार्य, निर्णय की गुणवत्ता का आकलन करने के लिए संकेतक, निर्णय लेने के लिए आवश्यक इनपुट डेटा)।

2.निर्णय लेने वाले शाखा प्रबंधक के पास आवश्यक व्यावसायिक ज्ञान, कौशल, योग्यताएं और अनुभव है।

3. निर्णय के अपेक्षित परिणाम शाखा प्रमुख और केंद्र प्रमुख दोनों के लिए समान मूल्य के हैं (उनके काम का मूल्यांकन समान मापदंडों के अनुसार किया जाता है, प्रोत्साहन प्रणाली समान है)।

4. शाखा प्रबंधक के पास निर्णय लेने के लिए आवश्यक समय होता है (तत्काल निर्णय प्रधान कार्यालय से आ सकते हैं)।

अनुपालन का प्रतिशत जितना अधिक होगा, प्रबंधन दक्षता खोए बिना इन निर्णयों या कार्यों को क्षेत्रों में स्थानांतरित करने की संभावना उतनी ही अधिक होगी। इसके अलावा, इन चार बिंदुओं का संभावित आंकड़ा दर्शाता है कि किसी निर्णय या कार्य को विकेंद्रीकृत करने के लिए किस दिशा में आगे बढ़ना है।

प्रारंभ में, विकेंद्रीकृत निर्णय लेने पर प्रभाव डालने वाले सभी पहलू, जैसे मिशन, रणनीति, दृष्टि, विपणन नीति, शाखा नियम, योजना और निगरानी विकास के लिए संतुलित स्कोरकार्ड, शाखा के सामान्य लक्ष्य और उद्देश्य, नियम और निश्चित रूप से, वार्षिक योजना और बजट शाखा के प्रमुख और कर्मचारियों की प्रत्यक्ष भागीदारी से बनाया और अनुमोदित किया जाना चाहिए।

शाखा प्रबंधन संरचना

एक सुव्यवस्थित संरचना दूरस्थ विभागों के नेटवर्क वाली कंपनियों की सफलता की कुंजी है। कभी-कभी कंपनियों को गतिशील रूप से विकसित हो रहे घरेलू बाजार के रुझानों के प्रभाव में अपने प्रबंधन मॉडल को बदलने के लिए मजबूर होना पड़ता है। समय और व्यावसायिक क्षेत्र के लिए सबसे उपयुक्त संरचना स्थापित करना महत्वपूर्ण है जो अधिकतम विकास की सुविधा प्रदान करेगा। शासन व्यवस्था के डिज़ाइन में सुधार की आवश्यकता पर निगरानी रखना भी महत्वपूर्ण है।

प्रबंधन के ढांचे के भीतर, निम्नलिखित प्रकार की संगठनात्मक संरचनाओं को अलग करने की प्रथा है:

• रैखिक-कार्यात्मक;
• संभागीय;
• आव्यूह

प्रत्येक प्रकार के अपने फायदे और नुकसान होते हैं और व्यवसाय की विशेषताओं और उद्यम की रणनीति के अनुरूप होने पर अच्छे परिणाम दिखाते हैं। आइए मॉडलों पर करीब से नज़र डालें।

रैखिक कार्यात्मक

शाखाओं के विकसित नेटवर्क वाली कंपनी की रैखिक-कार्यात्मक संरचना आमतौर पर निम्नलिखित रूप में प्रस्तुत की जाती है (चित्र 1)। केंद्रीय कार्यालय में एक विभाग होता है जो शाखाओं की गतिविधियों का प्रबंधन करता है। कोई भी प्रबंधक एक या अधिक विभागों के कार्य और वित्तीय प्रदर्शन के लिए जिम्मेदार होता है।

क्षेत्रीय शाखाओं के प्रमुखों (चित्र 2) को आमतौर पर अधिक शक्ति नहीं दी जाती है: वे अधीनस्थ प्रभागों से प्रस्ताव एकत्र करते हैं और उन्हें केंद्रीय कार्यालय के अन्य विभागों के माध्यम से लागू करते हैं। ऐसी संगठनात्मक संरचना कंपनी के क्षेत्रों में विस्तार के प्रारंभिक चरण में सबसे उपयुक्त होती है, जब केवल पहली शाखाएँ सामने आती हैं। जैसे-जैसे शाखाओं की संख्या बढ़ती है, रैखिक-कार्यात्मक संरचना की दक्षता कम हो जाती है: शाखा अनुरोधों की प्रतिक्रिया की गति कम हो जाती है, नवाचारों का लगभग उपयोग नहीं किया जाता है, और शाखाओं की गतिशीलता खो जाती है, जो अत्यधिक प्रतिस्पर्धी बाजार के लिए बहुत महत्वपूर्ण है .

इसके अलावा, यह प्रबंधन मॉडल उत्पादों की छोटी श्रृंखला वाली कंपनियों के लिए उपयुक्त है। इस मामले में, शाखाओं और बिक्री प्रणाली द्वारा हल की गई समस्याओं की सूची में कुछ समानताएं हैं और विभिन्न तरीकों का उपयोग करने की आवश्यकता नहीं है। एक क्षेत्रीय नेटवर्क के विकास के प्रारंभिक चरण वाली कंपनी में एक रैखिक-कार्यात्मक प्रबंधन संरचना सबसे उपयुक्त होगी।

इस शाखा प्रबंधन योजना का उपयोग अक्सर उन संगठनों द्वारा किया जाता है जो कम लागत वाली नेतृत्व रणनीति का पालन करते हैं। सर्वोत्तम रैखिक-कार्यात्मक संरचना तर्कसंगतता और अर्थव्यवस्था के सिद्धांतों पर आधारित है; इसकी विशेषता मजबूत, केंद्रीकृत शक्ति, एक औपचारिक रिपोर्टिंग प्रणाली, गंभीर नियंत्रण और ऊर्ध्वाधर कनेक्शन की प्राथमिकता है।

प्रभागीय संरचना

जब कोई संगठन मौलिक रूप से नए बाजारों में प्रवेश करता है तो संभागीय संरचना (चित्र 3) बेहतर होती है। इसका मतलब भौगोलिक विस्तार नहीं है, बल्कि अन्य उत्पाद और उत्पाद बाजार हैं। हाल ही में, एक प्रमुख घरेलू सेलुलर ऑपरेटर ने प्रबंधन का एक समान रूप अपनाया। चयन का मुख्य सिद्धांत बाज़ारों की विशिष्टता थी। स्थापित मॉस्को बाज़ार के लिए, लक्ष्य ग्राहक निष्ठा बढ़ाना और बिक्री बढ़ाना था (वॉयस ट्रैफ़िक बढ़ाकर और नई सेवाएँ शुरू करके)। क्षेत्रों में गतिविधियों का उद्देश्य ग्राहक नेटवर्क या बाज़ार में पैठ बढ़ाना था। बताए गए निर्देशों के अनुसार, 2 डिवीजन बनाए गए: मॉस्को और क्षेत्रीय।

यदि ऐसी संरचना का उपयोग किया जाता है, तो तदनुसार डिवीजनों में एक "मिनी-मुख्यालय" कार्यालय बनाया जाता है, प्रबंधन कर्मियों की लागत बढ़ जाती है और क्षेत्रीय कार्यक्रमों की नकल करने की लागत बढ़ सकती है; साथ ही, ऐसी शाखा प्रबंधन योजना प्रभाग निदेशकों के लिए एक निश्चित स्वायत्तता और कई पहलुओं पर निर्णय लेने के संबंधित प्रतिनिधिमंडल की परिकल्पना करती है। इस संरचना को बनाते समय प्रत्यायोजित शक्तियों की सीमा को कम करना एक सामान्य गलती है।

कई फॉर्च्यून 500 कंपनियों में एक प्रभागीय प्रबंधन संरचना होती है। कई गंभीर बाज़ार खिलाड़ी क्षेत्रीय शाखाएँ विकसित करते समय इस प्रबंधन योजना का उपयोग करते हैं। इसके अलावा, यह उन संगठनों के लिए बिल्कुल उपयुक्त है जो सामानों की एक महत्वपूर्ण श्रृंखला प्रदान करते हैं। संभागीय संरचना का मुख्य लाभ प्रबंधन का विकेंद्रीकरण है, जिसके परिणामस्वरूप लचीलेपन में वृद्धि होती है। योजना का नुकसान कार्यात्मक संरचना में निहित पैमाने की अर्थव्यवस्थाओं में कमी है: प्रत्येक प्रभागीय कार्यालय अपना स्वयं का प्रबंधन तंत्र और अपने स्वयं के प्रचार कार्यक्रम बनाता है। अक्सर, प्रभाग अच्छे प्रबंधन और उत्कृष्ट विकास संकेतकों वाली सबसे विश्वसनीय शाखाओं पर आधारित होते हैं।

मैट्रिक्स संरचना

कई संगठन क्षेत्रीय शाखाओं के प्रबंधन के लिए मैट्रिक्स संरचना का उपयोग करते हैं (चित्र 4)। संगठन का यह रूप उन घरेलू कंपनियों के लिए विशिष्ट नहीं है जो शाखाओं का अपना नेटवर्क बनाती हैं।

इस योजना की कम लोकप्रियता का मुख्य कारण मैट्रिक्स संरचना में निहित दोहरी शक्ति है। दोहरी शक्ति का कंपनी के कर्मियों पर नकारात्मक प्रभाव पड़ता है और, रूस की ऐतिहासिक विशेषताओं को देखते हुए, हमारे देश में जड़ें जमाना मुश्किल है।

इस संरचना में, प्रत्येक शाखा कर्मचारी न केवल अपने तत्काल वरिष्ठ को, बल्कि केंद्रीय कार्यालय की एक निश्चित कार्यात्मक इकाई के प्रमुख को भी रिपोर्ट करता है। ऐसी योजना की प्रभावशीलता संभव है यदि नियम कार्य समस्याओं को हल करने की प्रक्रिया में प्रत्येक कर्मचारी की बातचीत के स्तर को स्पष्ट रूप से परिभाषित करते हैं। केंद्रीय कार्यालय को यह सुनिश्चित करना चाहिए कि संचार और संघर्ष समाधान कौशल में सुधार हो और शाखाओं सहित सभी कर्मचारियों के लिए प्रशिक्षण के माध्यम से टीम निर्माण कार्यक्रम आयोजित करें।

मैट्रिक्स संरचना का लाभ विशेषज्ञों के कार्यभार को नियंत्रित करने की क्षमता और स्थानीय बाजार में उतार-चढ़ाव का जवाब देने में महत्वपूर्ण लचीलापन है। अक्सर, शाखा के काम के परिणामों की जिम्मेदारी प्रबंधक को सौंपी जाती है, जो अपने अधीनस्थ शाखा में निर्णय लेने में सक्षम होता है। व्यावहारिक अनुभव के आधार पर, हम कह सकते हैं कि मैट्रिक्स प्रबंधन संरचना सेवा क्षेत्र और मध्यम आकार के उद्यमों के लिए अधिक उपयुक्त है।

एक निश्चित पैटर्न है: इस प्रबंधन मॉडल का उपयोग करने वाले संगठनों के नेता आमतौर पर करिश्माई व्यक्तित्व वाले होते हैं और उद्यम के भीतर शक्ति संतुलन बनाए रखने के लिए बहुत सारी ऊर्जा समर्पित करते हैं। यह संरचना में एक महत्वपूर्ण बिंदु है जो "संघर्षों को वैध बनाता है।"

दूरस्थ कर्मचारियों के काम की निगरानी कैसे करें, इस पर 5 युक्तियाँ

टिप 1. शाखा का प्रबंधन बिक्री प्रशासक को सौंपें

किसी शाखा के सफल विकास के लिए निश्चित रूप से एक सक्षम प्रबंधक की आवश्यकता होती है। इस पद के लिए एक सक्षम पेशेवर विशेषज्ञ का चयन करने से, जो स्वतंत्र रूप से कंपनी के लक्ष्यों की ओर बढ़ने में सक्षम है, सफलता आने में ज्यादा समय नहीं लगेगा। ऐसे कर्मचारी को क्या अलग बनाता है? यह एक ऐसा व्यक्ति है जो किसी भी कठिन बिक्री स्थिति को हल करने में सक्षम है और साथ ही कंपनी और कर्मियों के सक्षम प्रबंधन का प्रदर्शन करता है।

बेशक, एक विरोधाभास उत्पन्न होता है, क्योंकि बिक्री करने वाले लोग आमतौर पर खराब प्रबंधक, बेचैन, योजना और विश्लेषण करने में असमर्थ होते हैं, यानी। सफल नेता के गुण नहीं हैं साथ ही, एक "शुद्ध प्रशासक", जो प्रबंधन और नियंत्रण में उत्कृष्टता रखता है, बिक्री और बातचीत को प्रभावी ढंग से करने में सक्षम नहीं है।

रहस्य व्यक्ति के दो घटकों में निहित है: व्यक्तित्व और कौशल। व्यक्तित्व स्थिर है और परिवर्तन के अधीन नहीं है, और कौशल प्रभावित हो सकते हैं। एक नौकरशाही प्रशासक से एक प्रभावी विक्रेता को ढालने की तुलना में एक विक्रेता को एक सफल नेता के रूप में ढालना कहीं अधिक आसान है। किसी दूरस्थ शाखा का सर्वश्रेष्ठ प्रमुख केवल बिक्री प्रशासक ही हो सकता है। एक व्यक्ति में कौशल का ऐसा संयोजन निश्चित रूप से सफलता की ओर ले जाएगा।

टिप 2. शाखाओं के साथ कार्य करने की प्रणाली में नियंत्रण का सर्वाधिक महत्व है

केवल वही चीज़ अधीनस्थों को सौंपी जा सकती है जिसे आप नियंत्रित कर सकते हैं। "बिक्री नियंत्रण" की अवधारणा में क्या शामिल है?

मालिक लगातार राजस्व, सकल लाभ और अन्य संकेतकों की निगरानी करते हैं। इसके अलावा, नियंत्रण में काम को व्यवस्थित करने की क्षमता शामिल है ताकि शाखा नियमित रूप से स्थापित बिक्री योजना को पूरा कर सके। आप यह कार्य करें. बिक्री की जिम्मेदारी से बचना और शाखा को "स्वतंत्रता" देना - ऐसे प्रबंधन से कुछ भी अच्छा नहीं होगा।

बिक्री नियंत्रण है:

• संख्याएँ;
• कार्य प्रणाली (प्रौद्योगिकी);
• विक्रय कौशल।

ये 3 मुख्य पैरामीटर हैं जिनके लिए अनिवार्य नियंत्रण की आवश्यकता होती है, चाहे यह कितना भी कठिन क्यों न हो। नियंत्रण के लिए संकेतकों की सूची व्यवसाय की विशेषताओं द्वारा निर्धारित की जाती है। बिक्री की मात्रा, सकल लाभ, मार्कअप प्रतिशत, अतिदेय प्राप्य खाते, बैठकों की संख्या, कॉल आदि की निगरानी करें। CRM की सभी सुविधाओं का उपयोग करें.

टिप 3. दूर-दराज के कर्मचारियों पर निर्भर न रहें

दूरस्थ बिक्री और शाखाओं के साथ बातचीत की प्रणाली का विश्लेषण करके, प्रबंधन संगठन को कार्यों की एक विस्तृत श्रृंखला दें। 3 या अधिक शाखाओं की उपस्थिति में एक केन्द्रीय कार्यालय का अस्तित्व एक महत्वपूर्ण आवश्यकता है। और भले ही ये आपके नेतृत्व में केवल 3 कर्मचारी हों, उन्हें वहां होना चाहिए। इसके अलावा, आपको शाखा नेटवर्क की रणनीति, नियंत्रण और संचालन के लिए जिम्मेदार एक टीम या विभाग बनाना चाहिए।

यथासंभव अधिक से अधिक कार्य दूरस्थ रूप से करने का प्रयास करें: रिपोर्ट सबमिट करें, अनुरोधों पर कॉल करें, वितरण मार्गों की योजना बनाएं, ग्राहक संतुष्टि का अध्ययन करें। इससे दूर-दराज के कर्मचारियों पर निर्भरता खत्म हो जाएगी. उनके किसी भी उल्लंघन से विनाशकारी परिणाम नहीं होंगे।

टिप 4. एक लेखा परीक्षक के रूप में कार्य करें

शाखाओं के साथ काम करने की प्रणाली में ऑडिट पहला कदम है। वास्तव में, कई कर्मचारी चेक के बारे में अच्छा महसूस करते हैं, जो फायदेमंद होते हैं। ऐसा करने के लिए, ऑडिट को इस तरह से व्यवस्थित करना आवश्यक है कि यह समझने योग्य और अपेक्षित हो जाए। तब इसका डर खत्म हो जायेगा और कार्यकर्ता अपनी उपलब्धियां दिखायेंगे. ऑडिट के दौरान ध्यान में रखे गए संकेतकों के आधार पर शाखाओं के बीच प्रतिस्पर्धा का परिचय दें, और फिर शाखा कर्मचारियों में प्रतिस्पर्धा की भावना और जीत की प्यास जागृत होगी। यह याद रखना चाहिए कि इस तरह के ऑडिट का उद्देश्य उल्लंघनों की पहचान करना नहीं है, बल्कि कुछ संकेतकों की उपलब्धि और मानकों के अनुपालन को प्रोत्साहित करना है।

ऑडिट के दौरान, किसी भी संकेतक की जाँच की जा सकती है: दस्तावेज़, कर्मचारियों की उपस्थिति, नकदी अनुशासन, विपणन सामग्री की उपस्थिति, परिवहन मीटर के संकेतक, ग्राहक संतुष्टि, ग्राहकों के साथ बैठकों की संख्या और गुणवत्ता, आदि। यदि आप चाहते हैं कि आपकी शाखा सफल हो, तो सभी क्षेत्रों में चेकलिस्ट विकसित करें और नियमित जांच करें।

टिप 5. रिश्तों में साझेदारी बनाए रखें

एक छोटी कंपनी में गतिविधियों की अपनी विशिष्टताएँ होती हैं, जब टीम एक पूरी होती है, और अक्सर दोस्त होती है। यह जलवायु मालिक के लिए आरामदायक है। वह किसी भी कर्मचारी की ओर मुड़ सकता है, उससे बात कर सकता है, मुस्कुरा सकता है, उसके कंधे को थपथपा सकता है और काम में उबाल आने लगेगा।

उद्यम शाखाओं का प्रबंधन करना और दूरस्थ कर्मचारियों के साथ संवाद करना मित्रता पर आधारित नहीं हो सकता है। कर्मचारियों को प्रबंधित करने के लिए, कर्मचारियों की स्थिति और मनोदशा पर स्पष्ट रूप से नज़र रखना महत्वपूर्ण है। दूरस्थ प्रबंधन से यह संभव नहीं है. हम हर 3 महीने में एक बार श्रमिकों से मिलते हैं और बाहरी अभिव्यक्तियों के आधार पर उनकी स्थिति में स्पष्ट रूप से अंतर नहीं कर पाते हैं। इस संबंध में, दूरस्थ श्रमिकों के लिए एक निश्चित प्रेरणा प्रणाली विकसित की जानी चाहिए, जो महत्वपूर्ण उपलब्धियों के लिए उच्च वेतन प्रदान करे। एक स्पष्ट कार्य प्रणाली और मौजूदा मानकों का अनुपालन कर्मचारी को सफलता की ओर ले जाएगा। लेकिन तुम्हें याद रखना चाहिए कि तुम दोस्त नहीं हो. कर्मचारी अपना काम नियमों के अनुसार करता है - आप स्वीकार करते हैं, नियंत्रण करते हैं और भुगतान करते हैं। यदि इस संतुलन का उल्लंघन होता है, तो आप नियंत्रण खो सकते हैं और परिणामस्वरूप, शाखा खो सकते हैं।

ऐसी स्थिति में जहां दूरस्थ बिक्री विकसित हो रही है, आपको खेल के अपने नियम स्थापित करने चाहिए। अन्यथा, कर्मचारी स्वयं नियम बनाएंगे, और आपको उनका पालन करना होगा।

शाखाओं के प्रबंधन में क्या समस्याएँ हैं?

बड़े शाखा नेटवर्क के साथ तेजी से विकसित हो रहे उद्यमों को दूरस्थ डिवीजनों के प्रबंधन में कठिनाइयों का सामना करना पड़ता है। भौगोलिक रूप से बिखरी हुई इकाइयाँ जो एक-दूसरे से जुड़ी नहीं हैं, कई प्रकार की समस्याओं का कारण बनती हैं।

शाखा प्रबंधन की प्रभावशीलता को प्रभावित करने वाले पहलू:

1. दूरस्थ इकाई की स्थिति के बारे में जानकारी का अभाव।
2. परिचालन संबंधी निर्णय लेने में उच्च स्वतंत्रता। यह खराब जानकारी का परिणाम है: दूरस्थ प्रबंधन के साथ स्वीकृत इंटरैक्शन योजना के चरणों से गुजरने की तुलना में किसी गैर-मानक स्थिति को मौके पर ही हल करना अधिक तेज़ है।
3. कर्मियों को नियंत्रित करने और व्यावसायिक प्रक्रियाएँ बनाने में कठिनाई।

दूरस्थ विभागों के प्रबंधकों के प्रभाव के तरीके व्यावहारिक रूप से उन प्रबंधकों के तरीकों से मेल खाते हैं जिनके पास "हाथ में" कर्मचारी हैं। लेकिन इन तरीकों को इस्तेमाल करने के तरीके अलग-अलग हैं। यह आंशिक रूप से इस तथ्य के कारण है कि आमने-सामने प्रबंधन से कई कठिनाइयों को ठीक करना आसान होता है, क्योंकि प्रबंध प्रबंधक के पास जानकारी का पूरा सेट होता है।

स्वचालन और केंद्रीकरण के माध्यम से शाखा प्रबंधन में सुधार

दूरस्थ प्रभागों के कार्य का आकलन करके, शाखाओं की बैलेंस शीट की संरचना और उनके वित्तीय संकेतकों का विश्लेषण किया जाता है, शाखाओं के ग्राहक आधार की गुणवत्ता और संरचना और इसके विकास की विशेषताएं निर्धारित की जाती हैं। प्रबंधन निर्णय लेने की प्रक्रिया में, शाखा के कर्मियों की संरचना और उसकी योग्यताओं को ध्यान में रखा जाता है। आमतौर पर, ऐसा डेटा शाखा की प्रबंधन रिपोर्टिंग में प्रदान किया जाता है, जो पूर्व-स्थापित फॉर्म के अनुसार तैयार किया जाता है। उसी समय, कई प्रबंधकों ने खुद को ऐसी स्थिति में पाया जहां उनके काम के लिए महत्वपूर्ण जानकारी बहुत देर से आई या प्रबंधन रिपोर्टिंग की अपर्याप्त गुणवत्ता और सामग्री के साथ आई। इसके अलावा, शाखाओं में रिपोर्ट तैयार करते समय, प्रबंधन रिपोर्टिंग संकेतकों में आकस्मिक त्रुटियां या जानबूझकर विरूपण अक्सर किया जाता है।

इस समस्या को दूर करने के लिए, केंद्रीय कार्यालय को शाखाओं के संचालन पर डेटा का विश्लेषण करना चाहिए और उन्हें तैयार करना चाहिए, जिससे शाखाओं को विशेष रूप से प्रधान कार्यालय के निर्णयों को लागू करने और पूर्ण किए गए कार्यों पर प्राथमिक डेटा प्रस्तुत करने की अनुमति मिल सके।

शाखाओं के केंद्रीकृत व्यवसाय प्रबंधन से प्रबंधन निर्णय लेने की दक्षता में वृद्धि संभव है। तब निर्णयों की गुणवत्ता बहुत अधिक होगी, क्योंकि वे शाखाओं के संचालन पर वास्तविक डेटा पर आधारित होंगे।

आधुनिक सूचना प्रौद्योगिकियां शाखाओं के केंद्रीकृत प्रबंधन के मामले में अधिकतम गुणवत्ता और काम की न्यूनतम लागत प्राप्त करना संभव बनाती हैं। ऐसी प्रौद्योगिकियां कॉर्पोरेट डेटा वेयरहाउस के उपयोग और पूर्ण संचालन के बारे में शाखाओं से प्राथमिक डेटा के स्वचालित दैनिक संग्रह के लिए एक प्रणाली पर आधारित हैं। वे शाखाओं के अलग-अलग "ऑपरेटिंग दिनों" से उद्यम का एक "ऑपरेटिंग दिन" बनाना संभव बनाते हैं और डेटा संग्रह के पुराने अप्रभावी तरीकों को खत्म करते हैं: कागजी रिपोर्ट और फैक्स का उपयोग, ई-मेल के माध्यम से तैयार रिपोर्ट भेजना।

शाखाओं का केंद्रीकृत प्रबंधन कई शर्तों का पालन करके स्थापित किया जा सकता है:

1. सभी शाखाओं के लिए समान परिचालन नियम अपनाएं। इस प्रयोजन के लिए, प्रधान कार्यालय में विनियामक और संदर्भ जानकारी का केंद्रीकृत रखरखाव बनाया जाना चाहिए। सबसे पहले, आपको सभी शाखाओं के लिए खातों का एक चार्ट बनाना और अद्यतन रखना चाहिए (शाखाओं के लिए खाते खोलने और लेनदेन करने के नियम निर्धारित करें)। इसके बाद, हम ग्राहकों को वर्गीकृत करने, ऋण के प्रकार, जोखिम समूह आदि के लिए नियम निर्धारित करते हैं। लेनदेन दस्तावेज़ तैयार करते समय शाखाओं द्वारा इन सबका उपयोग किया जाएगा। मुद्राओं, प्रतिभूतियों, दरों और उद्धरणों के प्रकारों की निर्देशिका बनाए रखना भी महत्वपूर्ण होगा, जिनकी लेनदेन करने के लिए आवश्यकता होगी। निर्दिष्ट केंद्रीय रूप से सौंपी गई जानकारी आगे शाखाओं तक जाती है।

2. प्रतिदिन शाखाओं के कार्य की पूरी जानकारी एकत्रित करें। शाखाएँ ऊपर से निर्मित और प्रदान की गई नियामक और संदर्भ जानकारी के आधार पर अपनी गतिविधियाँ चलाती हैं। एक निश्चित आवृत्ति के साथ, दिन में कम से कम एक बार, वे अपने कार्यों के बारे में प्राथमिक जानकारी केंद्रीय कार्यालय को भेजते हैं। इसमें शामिल हैं: नए अनुबंध, ग्राहक और व्यक्तिगत खाता कार्ड, भुगतान दस्तावेज़, पोस्टिंग आदि। परिणामस्वरूप, शाखाओं के संचालन पर डेटा उत्पन्न होता है। यह प्रक्रिया, शाखाओं को नियामक और संदर्भ जानकारी के हस्तांतरण के समान, स्वचालित रूप से निष्पादित की जानी चाहिए।

3. प्रतिदिन परिचालन नियमों के अनुपालन की निगरानी करें। किसी संगठन के डेटा वेयरहाउस की उपस्थिति में नियमों के अनुपालन की दैनिक निगरानी से कोई विशेष कठिनाई नहीं होती है, क्योंकि शाखाओं से प्राप्त जानकारी की सामग्री और अखंडता का स्वचालित नियंत्रण किया जाता है। यह खाते भी खोलता है, लेनदेन करता है और शेष राशि, मानकों और सीमाओं का विश्लेषण करता है। यदि शाखाओं की गतिविधियों में त्रुटियां पाई जाती हैं, तो सिस्टम तुरंत उन्हें प्रधान कार्यालय के जिम्मेदार कर्मचारियों को इंगित करता है। परिणामस्वरूप, वे कार्य दिवस की समाप्ति से पहले उन्हें ठीक करने के लिए मौजूदा उल्लंघनों के बारे में जानकारी शाखा में लाते हैं। यदि विशेष तकनीकों और स्वचालित प्रक्रियाओं का उपयोग किया जाए तो दैनिक नियंत्रण की यह प्रक्रिया सबसे प्रभावी ढंग से की जा सकती है।

4.शाखाओं के कार्य का लगातार मूल्यांकन करें. एंटरप्राइज़ प्रबंधक जो शाखाओं के कामकाज का प्रबंधन करते हैं, उन्हें शाखाओं की गतिविधि की वर्तमान अवधि के डेटा की तुलना पिछले डेटा से करनी चाहिए, निर्दिष्ट अवधि के लिए शाखा में सकारात्मक या नकारात्मक दिशा में परिवर्तनों पर नज़र रखना चाहिए। आप शाखाओं की गतिविधियों के परिणामों की एक-दूसरे से तुलना भी कर सकते हैं, उनके प्रदर्शन संकेतकों के आधार पर उन्हें स्थान आवंटित कर सकते हैं। सभी आवश्यक डेटा, विश्लेषणात्मक तकनीक और विशेष ओएलएपी उपकरण होने से, शाखाओं के संचालन का विश्लेषण किसी भी आवृत्ति के साथ और किसी भी पैरामीटर के लिए किया जा सकता है, जो प्रबंधन दक्षता में काफी वृद्धि करता है।

कंपनी के डेटा वेयरहाउस का उपयोग करके शाखाओं के केंद्रीकृत प्रबंधन के लिए प्रौद्योगिकी का उपयोग मुख्य कार्यालय और शाखाओं के बीच बातचीत के समग्र तकनीकी स्तर को बढ़ाता है और कर्मचारियों पर कंपनी की निर्भरता को कम करता है। केंद्रीकृत शाखा प्रबंधन की तकनीक आपको "शाखाओं को ऐसे देखने की अनुमति देती है मानो माइक्रोस्कोप के नीचे हो।"

शाखा प्रबंधन में सबसे बड़ी स्थिरता और दक्षता प्राप्त करने के लिए, एक इष्टतम संगठनात्मक संरचना बनाना और दूरस्थ प्रभागों के प्रबंधन के लिए एक उपयुक्त मॉडल का चयन करना आवश्यक है। बेशक, प्रबंधन में कई अन्य प्रौद्योगिकियां और दृष्टिकोण हैं, हालांकि, बुनियादी सिद्धांतों को परिभाषित किए बिना, एक शाखा प्रबंधन प्रणाली बनाना बेहद मुश्किल है जो आपको केंद्र से उनकी दूरी की डिग्री की परवाह किए बिना व्यवसाय को पुन: पेश करने की अनुमति देती है।

प्रबंधन संरचना

रूसी व्यवसाय अभ्यास दूरस्थ विभागों के प्रबंधन के लिए एक संगठनात्मक संरचना के सफल निर्माण के कई उदाहरण जानता है।

कई साल पहले, सबसे बड़ी रूसी आईटी कंपनियों में से एक ने अपने क्षेत्रीय बिक्री नेटवर्क में सुधार करना शुरू किया था, जो गोदामों और बिक्री कार्यालयों की एक प्रणाली थी। परिवर्तन प्रक्रिया इस तथ्य से जटिल थी कि इसके समानांतर, कुछ प्रकार की गतिविधियों को अलग-अलग व्यावसायिक इकाइयों (सिस्टम एकीकरण, नेटवर्क उत्पादों का वितरण, सॉफ्टवेयर विकास, कार्यालय सॉफ्टवेयर का उत्पादन और वितरण, मोबाइल एक्सेस के लिए समाधान का विकास) में विभाजित किया गया था। . ऐसी कंपनी के लिए, जिसके अधिकांश उत्पाद राजधानी के बाहर बेचे गए थे, क्षेत्रीय विभाजन के संबंध में कोई भी गलत कदम महत्वपूर्ण नुकसान का कारण बन सकता है। परिणामस्वरूप, गोदाम प्रणाली के आधार पर नव निर्मित कंपनी (या व्यावसायिक इकाई) का एक शाखा बिक्री नेटवर्क बनाया गया, और प्रतिनिधि कार्यालय सहायक विकासशील प्रणाली एकीकरण के अधीन रहे। वर्ष के अंत में, जिसके दौरान सुधार हुआ, कंपनी की बिक्री मात्रा और ग्राहक आधार में 5-10% की वृद्धि हुई।

दूरस्थ विभागों के नेटवर्क वाले संगठनों के लिए महत्वपूर्ण सफलता कारकों में से एक उचित रूप से निर्मित संरचना है। गतिशील और तेजी से बढ़ते रूसी बाजार में, कई कंपनियों को अपना प्रबंधन मॉडल बदलना होगा। यह कैसे निर्धारित किया जाए कि कौन सी संरचना व्यवसाय वृद्धि में सबसे अधिक योगदान देगी; इसका सुधार कब और कैसे होना चाहिए?

प्रबंधन में निम्नलिखित प्रकार की संगठनात्मक संरचनाओं का उपयोग किया जाता है:

• रैखिक-कार्यात्मक,
• संभागीय,
• आव्यूह

प्रत्येक विकल्प के अपने फायदे और नुकसान हैं और अगर यह कंपनी के व्यवसाय और रणनीति से मेल खाता है तो यह बढ़िया काम कर सकता है। आइए इन मॉडलों पर करीब से नज़र डालें।

शक्ति का कार्यक्षेत्र

अधिकांश मामलों में शाखाओं वाले संगठन की रैखिक-कार्यात्मक संरचना इस तरह दिखती है (चित्र 1)। शाखाओं के प्रबंधन के लिए प्रधान कार्यालय में एक विभाग बनाया गया है। इसका प्रत्येक प्रबंधक एक या अधिक प्रभागों के संचालन और वित्तीय प्रदर्शन के लिए जिम्मेदार है। क्षेत्रीय शाखाओं के प्रमुखों (चित्र 2) को, एक नियम के रूप में, व्यापक शक्तियाँ नहीं दी जाती हैं: वे अपनी देखरेख में विभागों से प्रस्ताव स्वीकार करते हैं और उन्हें प्रधान कार्यालय के अन्य विभागों की मदद से लागू करते हैं। यह संगठनात्मक संरचना उन कंपनियों के लिए सबसे उपयुक्त है जिन्होंने क्षेत्रीय विकास शुरू कर दिया है और पहली कुछ शाखाएँ बनाई हैं। जैसे-जैसे उनकी संख्या बढ़ती है, रैखिक-कार्यात्मक संरचना खराब होने लगती है: शाखाओं से अनुरोधों का प्रतिक्रिया समय बढ़ता है, नवाचारों को लागू करना मुश्किल होता है, और क्षेत्रीय प्रभागों की गतिशीलता खो जाती है, जो अत्यधिक प्रतिस्पर्धी बाजारों में महत्वपूर्ण हो सकती है। साथ ही, यह प्रबंधन मॉडल उत्पादों की सीमित श्रृंखला वाले संगठनों के लिए बहुत अच्छा है: इस स्थिति में, शाखाओं द्वारा हल किए गए मुद्दों की सीमा, साथ ही बिक्री प्रणाली, सजातीय हैं और विभिन्न दृष्टिकोणों के उपयोग की आवश्यकता नहीं है . क्षेत्रीय नेटवर्क विकास के प्रारंभिक चरण में अधिकांश कंपनियों के लिए रैखिक-कार्यात्मक संरचना इष्टतम है।

इसी तरह की योजना अक्सर कम कीमतों के माध्यम से नेतृत्व रणनीति लागू करने वाले उद्यमों द्वारा उपयोग की जाती है। इष्टतम रैखिक-कार्यात्मक संरचना तर्कसंगतता और अर्थव्यवस्था के सिद्धांतों पर बनाई गई है; इसकी विशेषता मजबूत, केंद्रीकृत शक्ति, सख्त नियंत्रण, ऊर्ध्वाधर संबंधों पर जोर और एक औपचारिक रिपोर्टिंग प्रणाली है।

सबसे बड़े और सबसे अमीर के लिए

एक प्रभागीय संरचना (चित्र 3) उन मामलों में आवश्यक है जहां कोई कंपनी मौलिक रूप से नए बाजारों में प्रवेश करती है। यह हमारी उपस्थिति के भूगोल के विस्तार के बारे में नहीं है, बल्कि अन्य खाद्य और उत्पाद बाजारों के बारे में है। बहुत पहले नहीं, जब प्रमुख रूसी सेलुलर ऑपरेटरों में से एक ने प्रबंधन का एक प्रभागीय रूप पेश किया था, तो अलगाव का मुख्य सिद्धांत बाजारों की विशिष्टता थी। मॉस्को, "परिपक्व" बाजार में मुख्य समस्याओं का समाधान: ग्राहक निष्ठा में वृद्धि और बिक्री की मात्रा में वृद्धि वॉयस ट्रैफिक की वृद्धि और अतिरिक्त सेवाओं की शुरूआत के माध्यम से प्राप्त की जा सकती है। क्षेत्रों में, मुख्य लक्ष्य बाज़ार में प्रवेश करना या ग्राहक नेटवर्क का विस्तार करना है। सौंपे गए कार्यों के अनुसार, दो प्रभाग बनाए गए - मास्को और क्षेत्रीय।

इस संरचना की एक विशेषता प्रभागों में एक "मिनी-मुख्यालय" कार्यालय बनाने की आवश्यकता है, जिसका अर्थ है प्रबंधन कर्मियों के लिए लागत में वृद्धि। कई मामलों में, क्षेत्रीय कार्यक्रमों के दोहराव के कारण लागत में भी वृद्धि हुई थी। हालाँकि, शाखाओं के प्रबंधन के लिए ऐसी योजना का तात्पर्य प्रभाग निदेशकों के लिए अधिक स्वतंत्रता से है और इसका अर्थ है अधिकांश मुद्दों पर निर्णय लेने का विकेंद्रीकरण। यह प्रत्यायोजित शक्तियों की अपर्याप्त चौड़ाई है जो इस संरचना के निर्माण के दौरान की जाने वाली सबसे आम गलती है।

अधिकांश फॉर्च्यून 500 कंपनियों की एक प्रभागीय संरचना होती है। सबसे बड़े और सबसे अमीर निगम क्षेत्रीय शाखाएँ विकसित करते समय इस प्रबंधन योजना का उपयोग करते हैं। यह उत्पादों की विस्तृत श्रृंखला वाली कंपनियों के लिए भी इष्टतम है। संभागीय संरचना का बड़ा लाभ प्रबंधन का विकेंद्रीकरण है और परिणामस्वरूप, इसका अधिक लचीलापन है। इस मॉडल के नुकसान में आम तौर पर एक कार्यात्मक संरचना की विशेषता वाली पैमाने की अर्थव्यवस्थाओं का नुकसान शामिल होता है: प्रत्येक प्रभागीय "प्रमुख" अपना स्वयं का प्रबंधन तंत्र बनाता है और अपने स्वयं के प्रचार कार्यक्रम विकसित करता है। आमतौर पर, प्रथम श्रेणी प्रबंधन और स्थिर विकास संकेतकों के साथ सबसे "मजबूत" शाखाओं के आधार पर डिवीजन बनाए जाते हैं।

स्पष्टता और कठोरता या अधिकतम लचीलेपन की चाहत?

अंत में, कुछ कंपनियाँ क्षेत्रीय प्रभागों के प्रबंधन के लिए मैट्रिक्स संरचना का उपयोग करती हैं (चित्र 4)। संगठन के इस रूप के बारे में हम कह सकते हैं कि शाखा नेटवर्क विकसित करने वाली रूसी कंपनियों के लिए यह सबसे असामान्य है। इस अलोकप्रियता के कई कारण हैं। सबसे पहले, शास्त्रीय संस्करण में, मैट्रिक्स संरचना का अर्थ दोहरी शक्ति है, जो रूसी इतिहास की कुछ विशेषताओं के कारण, बड़ी कठिनाई से रूसी धरती पर जड़ें जमाती है। दूसरे, दोहरी शक्ति की स्थिति का कंपनी के कर्मियों पर निराशाजनक प्रभाव पड़ता है, और यह प्रतिक्रिया न केवल हमारे हमवतन लोगों के लिए विशिष्ट है। जाने-माने प्रबंधन सलाहकार जी. मिंट्ज़बर्ग ने अपनी पुस्तक "स्ट्रक्चर इन द फिस्ट" में लिखा है कि मैट्रिक्स संरचना के साथ "सभी प्रबंधक कभी-कभी, और कुछ लगातार, स्पष्टता और कठोरता की लालसा का अनुभव करते हैं।"

क्षेत्रीय प्रभागों के प्रबंधन के संबंध में, मैट्रिक्स संरचना का अर्थ है कि शाखा कर्मचारी अपने तत्काल पर्यवेक्षक और प्रधान कार्यालय की संबंधित कार्यात्मक इकाई के प्रमुख दोनों को रिपोर्ट करते हैं। इस संरचना की कार्यक्षमता सुनिश्चित करना तभी संभव है जब काम के मुद्दों को हल करते समय - दूरस्थ विभागों और प्रधान कार्यालय दोनों से - सभी कर्मचारियों की बातचीत के लिए विस्तृत नियम हों। प्रधान कार्यालय को केंद्रीय कार्यालय और शाखाओं के कर्मचारियों के लिए प्रशिक्षण के माध्यम से बातचीत और संघर्ष समाधान कौशल के साथ-साथ टीम निर्माण कार्यक्रमों में निरंतर सुधार सुनिश्चित करना चाहिए।

मैट्रिक्स संरचना के फायदों में कर्मचारियों का अधिकतम कार्यभार और स्थानीय बाजार में परिवर्तनों का जवाब देने में अधिकतम संभव लचीलापन शामिल है। ज्यादातर मामलों में, शाखा का प्रमुख, जो अपने क्षेत्र में निर्णय लेने के लिए आवश्यक शक्तियों से संपन्न होता है, शाखा की गतिविधियों के परिणामों के लिए जिम्मेदार होता है। जैसा कि अभ्यास से पता चलता है, मैट्रिक्स संरचना सेवा क्षेत्र के साथ-साथ मध्यम आकार के संगठनों में काम करने वालों के लिए इष्टतम है।

एक दिलचस्प पैटर्न देखा गया है: इस प्रबंधन मॉडल का उपयोग करने वाली कंपनियों के नेता, एक नियम के रूप में, करिश्माई व्यक्ति होते हैं और संगठन के भीतर शक्ति संतुलन बनाए रखने के लिए बहुत प्रयास और ऊर्जा खर्च करते हैं। यह वास्तव में उस संरचना में आवश्यक है, जैसा कि मिंटज़बर्ग ने ठीक ही कहा है, "संघर्ष को वैध बनाता है।"

"उपयोगी" प्रबंधन उपकरण

ऐसे कई महत्वपूर्ण कारक हैं जो किसी विशेष प्रबंधन संरचना की पसंद का निर्धारण करते हैं। उनमें से एक वह रणनीति है जिसके तहत कंपनी काम करती है। विश्व प्रसिद्ध विपणक माइकल पोर्टर संगठनों के लिए अपने उद्योग में प्रथम होने के लिए दो मुख्य रणनीतियों की पहचान करते हैं: कम लागत के माध्यम से नेतृत्व और भेदभाव के माध्यम से नेतृत्व। कई व्यापारिक उद्यम लागत कम करने और कम कीमत की नीति का उपयोग करने पर ध्यान केंद्रित करते हैं। एक नियम के रूप में, ऐसी व्यावसायिक संरचनाओं को ऊर्ध्वाधर संबंधों, एक औपचारिक रिपोर्टिंग प्रणाली, केंद्रीकृत निर्णय लेने और क्षेत्रीय प्रभागों के सख्त नियंत्रण पर जोर देने के साथ एक कठोर केंद्रीकृत संरचना की विशेषता होती है। इसके विपरीत, जो कंपनियाँ भेदभाव के माध्यम से नेतृत्व पर ध्यान केंद्रित करती हैं, यानी वस्तुओं या सेवाओं को विशेष के रूप में स्थापित करती हैं, जो प्रतिस्पर्धियों के समान उत्पादों से स्पष्ट रूप से भिन्न होती हैं, ज्यादातर मामलों में प्रबंधन के विकेन्द्रीकृत रूपों का उपयोग करती हैं, जो क्षैतिज कनेक्शन और गतिविधियों के समन्वय पर जोर देती हैं। विभाजन, साथ ही शाखाओं को हस्तांतरित शक्तियों का दायरा भी बड़ा।

इस तथ्य को नोट न करना असंभव है. रैखिक-कार्यात्मक संरचना का उपयोग कंपनियों द्वारा विकास के दूसरे चरण में किया जाता है (ग्रीनर के परिवर्तन के सिद्धांत के अनुसार, कोई भी व्यवसाय अपने विकास में पांच मुख्य चरणों से गुजरता है), और प्रभागीय योजना पांचवें या सबसे बड़े बहुराष्ट्रीय निगमों के लिए विशिष्ट है चौथा चरण. कई कंपनियां एक कार्यात्मक संरचना के ढांचे के भीतर शाखा नेटवर्क का निर्माण शुरू करती हैं और बाद में, जब डिवीजनों की संख्या 5-10 से अधिक हो जाती है, तो वे विकेंद्रीकृत मॉडल पर स्विच कर देती हैं। उदाहरण के लिए, रूसी दवा बाजार में सबसे बड़ी वितरण कंपनियों में से एक ने शाखा नेटवर्क के विकास के दूसरे वर्ष में प्रबंधन के विकेंद्रीकरण की प्रक्रिया शुरू की। इसके अलावा, यहां तक ​​कि संगठन के कानूनी स्वरूप में भी बदलाव आया: सबसे सफल डिवीजनों को सहायक कंपनियों में बदल दिया गया और इसके बाद उनके आधार पर अपने स्वयं के शाखा नेटवर्क के साथ एक क्षेत्रीय केंद्र का निर्माण किया गया।

यह वह परिवर्तन है जो कई कंपनियों के लिए सबसे बड़ी कठिनाइयों का कारण बनता है। एक विकेन्द्रीकृत संरचना में अधिकांश शक्तियों को शाखाओं में स्थानांतरित करना और उनके काम के परिणामों के लिए उनकी ज़िम्मेदारी की डिग्री बढ़ाना शामिल है। आप नियंत्रण खोए बिना विभागों को निर्णय लेने का अधिकार कैसे सौंप सकते हैं? इस प्रयोजन के लिए, प्रबंधन विभिन्न तरीकों और प्रौद्योगिकियों का उपयोग करता है।

एक बड़ी घरेलू कंपनी में - सौंदर्य प्रसाधनों का एक वितरक - एक विशेष सलाहकार परिषद, जिसमें क्षेत्रीय केंद्रों के सभी प्रमुख शामिल होते हैं, को एक प्रभावी उपकरण माना जाता है। वे साल में दो से तीन बार मिलते हैं और शाखा विकास के सबसे महत्वपूर्ण मुद्दों पर चर्चा करते हैं। इस निकाय के पास "विधायी शक्ति" नहीं है, लेकिन निर्णय लेने की प्रक्रिया पर इसका प्रभाव बहुत अधिक है। विशेषकर सलाहकार परिषद के सुझाव पर क्षेत्रों में खुदरा व्यापार का विकास रोक दिया गया।

शाखा प्रबंधन की गुणवत्ता उससे दूरी के वर्ग के व्युत्क्रमानुपाती होती है। शाखा जितनी दूर होगी, गड़बड़ी उतनी ही अधिक होगी। जब मैं एक शाखा नेटवर्क वाली कई कंपनियों का सामान्य निदेशक था, तब मैंने एक बार अपने लिए यह फॉर्मूला विकसित किया था। लेकिन रूस लंबी दूरी का देश है, और अब तक कई व्यवसाय शाखाओं के बिना नहीं चल सकते। हम अपने नए लेख में इस क्षेत्र में अपने अनुभव के बारे में बात करते हैं।

टिकट और होटल का भुगतान व्यक्तिगत बैंक कार्ड से किया गया था। और कोई रास्ता नहीं। यदि आप उन्हें कंपनी खाते से भुगतान करते हैं, तो लेखा विभाग की दयालु आत्मा निश्चित रूप से मेरे आगमन के बारे में अपने सहयोगी को शाखा में "दस्तक" देगी। अधिकारियों के खिलाफ संघर्ष में श्रमिकों की विशुद्ध रूसी एकजुटता से बाहर। और फिर शाखा में पूरे "पोटेमकिन गांव" मेरा इंतजार कर रहे होंगे। यहाँ तक कि मेरे निजी सहायक को भी नहीं पता कि मैं जा रहा हूँ। उसे केवल इतना बताया गया था कि मैं "कुछ दिनों के लिए चला जाऊँगा।" आप बहुत कुछ जान जायेंगे - आपके पास बूढ़े होने का समय नहीं होगा।

इरकुत्स्क में शाखा, सुबह 9 बजे, मास्को समय, क्रमशः, 5 (यह रूस में समय क्षेत्रों में फिर से कटौती से पहले था)। दरवाज़ा बंद है, शाखा में जैविक जीवन का कोई निशान नहीं मिला। मैं सीढ़ियों पर खिड़की पर बैठ जाता हूं और इंतजार करता हूं। पहला लक्षण 9:15 पर एक सुस्त युवा लड़की के चेहरे पर दिखाई देता है। मैं उसे नज़र से नहीं जानता, और वह भी मुझे नहीं जानती। लेकिन चूँकि वह चाबी से दरवाज़ा खोलती है, इसका मतलब है कि वह मेरी कर्मचारी है। मैं तुरंत उसके कार्यालय में जाता हूं, अपना परिचय देता हूं और कुछ सेकंड के लिए उसके चेहरे पर घबराहट का आनंद लेता हूं। उसका हाथ अनायास ही उसके पर्स की ओर बढ़ जाता है। यह स्पष्ट है कि क्यों - एक मोबाइल फोन निकालें और इरकुत्स्क क्रू के बाकी सदस्यों को एक संकट संकेत भेजें। मैं विनम्रतापूर्वक लेकिन दृढ़ता से उससे फोन बंद करने (पूरी तरह से) और इसे बाहर न निकालने के लिए कहता हूं। मैं तुम्हें मेज पर बैठाता हूं और तुमसे पूछताछ करता हूं। मैं एक जार से अपनी खुद की इंस्टेंट कॉफी बनाती हूं। भगवान, लोग ऐसी बकवास कैसे पी सकते हैं?

लड़की असिस्टेंट सेल्स मैनेजर के तौर पर काम करती है. यह गर्व की बात लगती है, लेकिन वास्तव में यह क्लाइंट के अनुरोधों को संसाधित करने वाला एक ऑपरेटर है। मैं उनसे वर्तमान बिक्री स्थिति के बारे में पूछता हूं, ऊंची कीमतों और स्टॉक में लोकप्रिय वस्तुओं की उपलब्धता (या बल्कि, निरंतर अनुपस्थिति) के बारे में पारंपरिक शिकायतें सुनता हूं। अंत में, मैं पूछता हूं कि वह उत्पाद एक्स के साथ कैसा काम कर रही है, जिसे हमने तिमाही का उत्पाद घोषित किया है और अपने ग्राहकों के बीच प्रचार करने के लिए हर संभव तरीके से प्रयास कर रहे हैं। वार्ताकार की आँखों के भाव से, मैं समझता हूँ कि उसने अभी पहली बार तिमाही के उत्पाद के बारे में सुना है। मुझ से।

10 बजने के करीब, अन्य कर्मचारी आ जाते हैं। वे सभी गुलाबी गालों और आराम से कार्यालय में प्रवेश करते हैं, लेकिन यह जानकर तुरंत स्तब्ध हो जाते हैं कि उनके यहां किस तरह का मेहमान आया है। आप हर किसी के फ़ोन नहीं छीन सकते, और यह स्पष्ट है कि कोई पहले ही शाखा के निदेशक रोमन को कॉल करने में कामयाब हो चुका है। वह लगभग साढ़े दस बजे कार्यालय में उड़ता है, घबराया हुआ और अस्त-व्यस्त, सुबह-सुबह किसी बड़े ग्राहक से मिलने के डर से कांपते होंठों के साथ कुछ बकवास बड़बड़ाता है। भले ही वह बिल्कुल चुप हो, लेकिन उससे निकलने वाली चिपचिपी डरावनी लहरों से यह स्पष्ट हो जाएगा कि वह झूठ बोल रहा था। और संक्षेप में, उसके लिए और क्या बचा है? वह मुझे अपने कार्यालय में ले जाता है (वैसे, जहां एक उचित कॉफी मशीन है) और मुझे अपनी मेज पर धूल की एक पतली लेकिन स्पष्ट परत दिखाई देती है। रोमन मज़ाक करने की कोशिश करते हैं कि यह "कार्यालय में न बैठने" और कर्मचारियों और ग्राहकों के साथ खेतों में काम करने की उनकी इच्छा का परिणाम है। लेकिन पिछले छह महीनों में शाखा के काम के परिणामों को देखते हुए, रोमन के पेशेवर प्रयासों के आवेदन का मुख्य बिंदु स्पष्ट रूप से हमारी कंपनी के बाहर है।

मैं उदासी के साथ मास्को वापस चला गया। भावनाओं के आगे झुकना और रोमन, उसके बॉस स्टास, जो मॉस्को में बैठा है, और इन सभी ऑपरेशनिस्टों को बर्खास्त करना आसान है। लेकिन इससे क्या बदलेगा? किसी एडवर्ड या विटाली को रोमन की जगह लेनी होगी, और सब कुछ फिर से जारी रहेगा। यदि किसी कंपनी का निदेशक देखता है कि उसकी कंपनी गड़बड़ है, तो उसके लिए दोषी कोई और नहीं बल्कि वह स्वयं है।

मेरे एक अधीनस्थ, एक शीर्ष प्रबंधक, दोहराना पसंद करते थे - "क्यूब लोग" हैं, और "बॉल लोग" हैं। "क्यूब्स" को लगातार किक मारने की जरूरत है। प्रत्येक किक के बाद, "क्यूब" आराम की स्थिति में फिर से जमने के लिए एक किनारे से दूसरे किनारे तक दो बार लुढ़कता है। यह "बॉल लोगों" को एक बार किक करने के लिए पर्याप्त है, और वे लंबे समय तक उचित दिशा में लुढ़केंगे।

शाखा प्रबंधकों के पद पर "क्यूब्स" को नियुक्त करना प्रबंधकीय आत्महत्या के समान है। "क्यूब्स" खुद को अन्य "क्यूब्स" से घेर लेंगे, केवल और भी अधिक अनाड़ी, और शाखा एक भिखारी में बदल जाएगी, जो केवल मास्को के दावों को धीरे-धीरे खारिज करती है और जीवन के बारे में शिकायत करती है। लेकिन "गुब्बारा लोग" रामबाण नहीं हैं। उनकी ऊर्जावान उद्यमशीलता की भावना, चौबीस घंटे नियंत्रण की कमी के साथ मिलकर, कभी-कभी इस तथ्य की ओर ले जाती है कि आपकी शाखा की अपनी शाखा है - एक नियम के रूप में, बहुत प्रभावी, लेकिन, अफसोस, आपकी नहीं। कुछ समय के लिए, ऐसी "शाखा की शाखा" गुप्त मोड में काम करती है, और फिर, एक अच्छे दिन (आमतौर पर सीज़न के बीच में), आपकी शाखा की पूरी टीम सर्वसम्मति से उद्यमिता के फिसलन भरे रास्ते पर चलने के लिए लंगर का वजन करती है। आपके ग्राहक आधार के साथ, आपके पास केवल अतिदेय "प्राप्य" रह जाता है।

वे आमतौर पर रूस में शाखाओं के प्रबंधन की समस्या को निम्नलिखित तरीकों से हल करने का प्रयास करते हैं:

फ्री फ्लोटिंग विधि

मामलों के ऐसे संगठन के साथ, शाखाएँ और केंद्रीय कार्यालय, संक्षेप में, केवल एक सामान्य लोगो द्वारा एकजुट होते हैं। शाखा निदेशक (आमतौर पर शुद्ध लाभ से जुड़े बोनस के साथ) के पास कीमतों, वर्गीकरण, ग्राहक आधार के साथ काम आदि के मामलों में व्यापक शक्तियां होती हैं। इस पद्धति का लाभ शाखा का लचीलापन, स्थानीय बाज़ार के अनुकूल ढलने की क्षमता है। मेरे लिए, यह एक संदिग्ध लाभ है. सबसे पहले, यदि प्रत्येक शाखा गलत समय पर संचालित होती है तो आप कंपनी की किसी सामान्य रणनीति को कैसे लागू कर सकते हैं? अपनी शाखाओं का दौरा करने पर, आप पाएंगे कि उनमें से कुछ लक्जरी सेगमेंट में काम करते हैं, और कुछ लगभग कम लागत वाली एयरलाइंस हैं। कुछ कॉर्पोरेट चैनल के साथ काम करते हैं, अन्य रिटेल चैनल के साथ। कुछ पेपर क्लिप और नाखून बेचते हैं, अन्य फर कोट और बिडेट बेचते हैं। दूसरे, शाखा निदेशकों के पदों पर, ऐसी प्रणाली के तहत, वास्तव में "गेंदों" को खटखटाया जाता है और बरकरार रखा जाता है, जिसमें शक्तियों की अत्यधिक प्रचुरता अक्सर उद्यमशीलता की भावना को जागृत करती है, जिसके परिणाम ऊपर वर्णित हैं।

"प्रबंधन कंपनी" विधि

इस पद्धति में केंद्रीय कार्यालय में एक राक्षसी और अनाड़ी संगठन बनाना शामिल है, जो किसी भी निर्णय, यहां तक ​​​​कि छोटे फैसले को भी रोक देता है, और शाखाओं में सभी उचित गतिविधियों को अवरुद्ध कर देता है। क्षेत्र से कोई भी अनुरोध प्रबंधन कंपनी में वरिष्ठों के बीच महीनों तक प्रसारित होता है, निर्णय लेने का समय अनंत तक चला जाता है, और उनकी गुणवत्ता शून्य हो जाती है। प्रबंधन कंपनी के कर्मचारियों को इस बात का एहसास नहीं होता है कि वे अधिशेष मूल्य नहीं बनाते हैं, लेकिन वे गहनता से "अतिरिक्त महत्व" बनाते हैं, उन शाखाओं को नियंत्रित करते हैं जहां उनकी आवश्यकता होती है और आवश्यक नहीं होती है और देवता के तहत उच्च पुजारियों की तरह महसूस करते हैं - सामान्य निदेशक। शाखाओं से सभी "गेंदों" ने सिस्टम के खिलाफ लड़ाई की निरर्थकता को महसूस करते हुए छोड़ दिया, केवल "क्यूब्स" के सबसे खराब संस्करण ही बचे हैं, जिनके लिए व्यवसाय नहीं करना, बल्कि सभी जिम्मेदारी को स्थानांतरित करना अधिक आरामदायक है; बीच में"।

सशर्त या प्रत्यक्ष फ़्रेंचाइज़िंग विधि

एक नियम के रूप में, ऐसे शाखा नेटवर्क बड़े क्षेत्रीय ग्राहकों के आधार पर बनाए जाते हैं, जो अपने मॉस्को (आमतौर पर, लेकिन जरूरी नहीं) आपूर्तिकर्ता के "नाम के तहत खड़े होते हैं" और अपना माल बेचना शुरू करते हैं। कुछ मामलों में, यह एक सशर्त मताधिकार है - अर्थात, क्षेत्रों में भागीदार एक सामान्य नाम का उपयोग करते हैं, लेकिन अपने स्वयं के मानकों के अनुसार काम करते हैं (अर्थात, जैसा कि वे आदी हैं), कभी-कभी - एक वास्तविक, अर्थात, में नाम के अलावा, "क्षेत्रीय" को आपकी आवश्यकताओं को पूरा करना होगा।

दूसरी योजना बेहतर है, लेकिन इसके लिए आपके पास ये समान मानक होने चाहिए। यदि आप डोडो पिज्जा हैं, तो आप अपने भागीदारों को डोडो आईएस प्रदान करते हैं, और इसके माध्यम से आप फ्रेंचाइजी को नियंत्रित करते हैं (और फिर, अफसोस, उनमें से सभी सफल नहीं होते हैं)। और यदि आपके पास मानक नहीं हैं (अवधारणाएं नहीं, बल्कि कागज पर या सॉफ्टवेयर कोड में लिखे गए नियम और नियम, प्रबलित कंक्रीट और अनुलंघनीय), तो आपको अप्रत्याशित के लिए तैयार रहना होगा। यदि आपकी कंपनी का प्रत्येक पूर्णकालिक कर्मचारी अंदर से यह मानता है कि वह आपसे अधिक चालाक है (वह थोड़ा बदकिस्मत है), तो आपका क्षेत्रीय डीलर आपके बारे में क्या सोचता है? व्यवहार में, इसका मतलब यह है कि चाहे आप उसे कुछ भी कहें - चाहे वह भागीदार हो या फ्रेंचाइजी - वह हमेशा अपने तरीके से कार्य करेगा। और उनकी नियंत्रणीयता के साथ स्थिति "फ्री फ्लोटिंग विधि" का उपयोग करने से भी बदतर होगी।

मध्य रास्ता

कई परीक्षणों और त्रुटियों के बाद, मैं शाखाओं और केंद्र के बीच बातचीत के एकमात्र स्वीकार्य मॉडल पर आया, जैसा कि मैं व्यक्तिगत रूप से सोचता हूं। यह अपूर्ण है, इसकी अपनी कमियाँ भी हैं, यदि केवल इसलिए कि लगभग किसी भी "केंद्र-शाखा" योजना का तात्पर्य एक मैट्रिक्स संरचना से है, और पूर्व यूएसएसआर की विशालता में कोई भी "मैट्रिक्स" घृणित रूप से काम करता है। लेकिन अन्य सभी विकल्प मुझे और भी बुरे लगते हैं।

1. यदि आपके पास पूर्ण विकसित, वास्तविक फ्रैंचाइज़ी नहीं है, तो संबद्ध नेटवर्क की तुलना में अपना स्वयं का नेटवर्क बनाना बेहतर है। शाखाओं का एक संबद्ध नेटवर्क बनाना तेज़ और सस्ता है, लेकिन आपको इस बात से अवगत होना होगा कि जब आप "साझेदारों" के साथ संयुक्त दीर्घकालिक यात्रा पर जाते हैं, तो आप ऐसे लोगों के साथ गठबंधन में प्रवेश कर रहे हैं जिनके अपने स्वयं के व्यावसायिक हित हैं जो परस्पर जुड़े हुए हैं आपके साथ, सर्वोत्तम रूप से, आंशिक रूप से और अस्थायी रूप से। सबसे अच्छा साथी एक सख्त अनुबंध से बंधा हुआ भागीदार होता है, जो संभवतः आपके पास फ्रैंचाइज़ी के बिना नहीं होगा।
2. बिना रणनीति विकसित किए अपना स्वयं का शाखा नेटवर्क बनाना किसी परियोजना के बिना गगनचुंबी इमारत की तरह है। रणनीति में विभिन्न क्षेत्रों में बाजार लक्ष्यों को परिभाषित किया जाना चाहिए, जो शाखाओं की संख्या और स्थान से लेकर केंद्र और क्षेत्रों के बीच शक्तियों के वितरण तक कई सवालों के जवाब प्रदान करेगा। आख़िरकार, संगठनात्मक संरचना और अधिकार की स्वयं आवश्यकता नहीं होती है; वे चुनी हुई रणनीति पर निर्भर होते हैं और उसकी सेवा करते हैं। इसके अलावा, रणनीति में आवश्यक रूप से संसाधन नियोजन शामिल है - आपको यह समझने की आवश्यकता है कि आप किस गति से शाखाएँ खोल सकते हैं और किन संसाधनों के विस्तार की आवश्यकता होगी। और क्या आपके पास ये संसाधन हैं?
3. ऐसी संरचना में एक प्रबंधन कंपनी होनी चाहिए, लेकिन प्रबंधन प्रणाली यथासंभव "हल्की" और दुबली हो। प्रबंधन कंपनी के दो मुख्य कार्य कार्यप्रणाली, मानकों और आवश्यकताओं का विकास और उनके अनुपालन की निगरानी करना है। प्रबंधन कंपनी के मानव संसाधन विभाग के कर्मचारियों को स्वयं शाखा कर्मचारियों की भर्ती नहीं करनी चाहिए, बल्कि उन्हें पदों के लिए, दस्तावेजों के लिए, प्रशिक्षण प्रणाली के लिए, प्रेरणा प्रणाली आदि के लिए आवश्यकताएं निर्धारित करनी चाहिए। प्रबंधन कंपनियों के विपणन प्रबंधक स्वयं स्थानीय बाजारों का पता नहीं लगा सकते हैं, लेकिन बाजार पर मैक्रो डेटा एकत्र करते हैं, बड़े आपूर्तिकर्ताओं के साथ बातचीत (श्रेणी प्रबंधकों के माध्यम से) करते हैं, और एक वर्गीकरण मैट्रिक्स और मूल्य निर्धारण प्रणाली बनाते हैं। साथ ही, स्थानीय विपणक को अपने मानकों और तरीकों के अनुसार काम करना चाहिए। और उनके नियंत्रण में.
4. आपको इस विचार की आदत डालनी होगी कि आपके समय का बड़ा हिस्सा एक सिस्टम बनाने में खर्च होगा, न कि बेहद दिलचस्प व्यावसायिक मामलों में। एक नियम के रूप में, शाखाओं और केंद्र के बीच संबंधों में कठिनाइयाँ कार्यों और मुद्दों की प्रचुरता के कारण नहीं, बल्कि प्रबंधन संस्कृति के निम्न स्तर के कारण होती हैं। शाखाओं के भीतर और शाखाओं तथा प्रबंधन कंपनियों के बीच अधिकांश प्रक्रियाएँ मानक हैं, अर्थात विनियमन, सरलीकरण और मानकीकरण के लिए उत्तरदायी हैं। या स्वचालन, जो हाल ही में अधिक से अधिक बार हो रहा है। एक शाखा और एक केंद्र के बीच प्रत्येक संघर्ष मुकदमेबाजी का कारण नहीं बनना चाहिए, बल्कि सिस्टम के आगे अनुकूलन के लिए एक प्रेरणा बनना चाहिए। रास्ता आसान और धीमा नहीं है, लेकिन कोई अन्य विकल्प भी नहीं है। उदाहरण के लिए, दस्तावेज़ प्रवाह को ठीक से स्थापित करने के बाद, हमें एक बार यह जानकर आश्चर्य हुआ कि प्रबंधन कंपनी में तीन वकील केंद्र और शाखाओं दोनों, अनुबंधों और न्यायिक मुद्दों के संपूर्ण प्रवाह के साथ उत्कृष्ट काम कर रहे थे। उन्हें बस संगठनात्मक कौशल वाले एक शीर्ष वकील को नियुक्त करने की आवश्यकता थी।
5. प्रबंधन कंपनी के कर्मचारियों को इस विचार की आदत डाल लेनी चाहिए कि उन्हें अक्सर हवाई जहाज की खिड़की से दुनिया को देखना होगा। और इन यात्राओं का उद्देश्य क्षेत्रीय जंगली लोगों को महान और शक्तिशाली केंद्रीय कार्यालय से तर्क की चिंगारी बताना नहीं होगा, बल्कि यह सुनिश्चित करना होगा कि वे उस वास्तविकता को समझें जिसमें शाखाएं रहती हैं। ताकि उनके द्वारा विकसित किए गए तरीके, मानक और नियम व्यावहारिक और व्यवहार्य हों और लाभ पहुंचाएं।
6. शाखा में जो कुछ भी आउटसोर्स किया जा सकता है उसे आउटसोर्स किया जाना चाहिए। आईटी, सफाई, लेखांकन (यदि यह प्रबंधन कंपनी में नहीं है), सुरक्षा, उपकरण रखरखाव, आदि। अन्यथा, शाखा में प्रत्येक 6 कंप्यूटरों के लिए 30,000 रूबल के लिए एक सिस्टम प्रशासक होगा।
7. आधुनिक प्रौद्योगिकियां कई मुद्दों को केंद्रीय रूप से हल करना संभव बनाती हैं। उदाहरण के लिए, एक व्यापक वितरण नेटवर्क को भी केंद्र से प्रभावी ढंग से प्रबंधित किया जा सकता है। लेकिन भर्ती को केंद्रीकृत नहीं किया जा सकता (हालाँकि हमने ऐसे प्रयास देखे हैं)।
8. नियंत्रण एक ऐसी चीज़ है जिस पर आप बचत नहीं कर सकते। शाखाओं में लोगों ने चोरी करने और धोखा देने की कोशिश की, कोशिश कर रहे हैं और कोशिश करते रहेंगे। बेशक, उनमें से सभी नहीं, लेकिन केवल एक अनुभवहीन मस्कोवाइट स्टार्टअप ही एक शाखा नेटवर्क बना सकता है, जो केवल ईमानदार और जिम्मेदार लोगों को काम पर रखने की उम्मीद करता है। लेकिन यहां भी आपको यह समझने की जरूरत है कि नियंत्रण केवल "पूर्व" अधिकारियों और परपीड़क प्रवृत्ति वाले क्रूर लेखा परीक्षकों के बारे में नहीं है। सबसे पहले, यह नियमों और मानकों का निर्माण है, और उसके बाद ही उनके अनुपालन की निगरानी करना है। आंतरिक लेखापरीक्षा (नियंत्रण) विभागों और "व्यावसायिक सहायता" सेवाओं को "दुःस्वप्न" शाखाओं के रूप में नहीं बुलाया जाता है ताकि वे प्रबंधन कंपनी की उपस्थिति के बारे में अचानक न भूलें, बल्कि यह सुनिश्चित करने के लिए कि सभी नियमों का पालन किया जाता है - चाहे रखरखाव हो सीआरएम में ग्राहक कार्ड, खरीद के लिए निविदाएं रखने या गोदाम में माल का लेखा-जोखा रखने का सख्ती से पालन किया गया।
9. प्रबंधन कंपनी और उसकी शाखाओं के बीच शक्तियों के वितरण में "संतुलन बिंदु" खोजने में काफी समय लगेगा। एक ओर, हर चीज़ को केंद्रीकृत करने का एक बड़ा प्रलोभन है, दूसरी ओर, मीडियामार्क जैसी कंपनियां केवल 20% तक वर्गीकरण स्थानीय निदेशकों को नहीं सौंपती हैं, इसमें एक तर्कसंगत अनाज है। मैं "समझौते द्वारा स्वतंत्रता" के पक्ष में हूं, जब शाखाएं कोई भी पहल कर सकती हैं, और इसे प्रोत्साहित किया जाना चाहिए, लेकिन त्वरित और प्रभावी प्रक्रियाओं के दौरान केंद्र के साथ इस पर सहमति होनी चाहिए।

लेकिन इन सभी उपायों में सबसे महत्वपूर्ण है एक रणनीति का विकास। बिना किसी रणनीति के शाखा नेटवर्क वाली कंपनी का प्रबंधन करना नक्शे और दूरबीन के बिना टाइटैनिक का प्रबंधन करने जैसा है।

बड़ी संख्या में बैंक किसी न किसी रूप में अपना शाखा नेटवर्क विकसित कर रहे हैं, जिसमें बैंक की भुगतान प्रणाली का विकास और उसका भौगोलिक विस्तार भी शामिल है। हालाँकि, इस प्रक्रिया की उच्च लागत को ध्यान में रखते हुए, आज एक विकसित शाखा नेटवर्क मौजूद है और इसका विस्तार केवल देश के सबसे बड़े बैंकों में ही हो रहा है।
राष्ट्रीय महत्व. भुगतान प्रणाली के विकास पथ के माध्यम से
ऐसे बैंकों द्वारा शाखा नेटवर्क के विस्तार का उपयोग किया जाता है। आइए अंतर-शाखा भुगतान प्रणाली पर करीब से नज़र डालें। इसकी विशेषताओं में से एक, जो समग्र रूप से भुगतान प्रणाली के विकास के दृष्टिकोण से बहुत महत्वपूर्ण है, इसमें अनुकूलन के लिए बहुत महत्वपूर्ण भंडार की उपस्थिति है। यह ऐसी गणनाओं को व्यवस्थित करने के लिए प्रौद्योगिकी के उच्च लचीलेपन और आधुनिक सूचना और दूरसंचार साधनों के उपयोग में व्यावहारिक रूप से असीमित संभावनाओं के कारण है। इन्हीं क्षेत्रों पर बैंक अपना ध्यान केंद्रित करते हैं। एक बैंक के भीतर अंतरशाखा निपटान आयोजित करने के लिए कई प्रौद्योगिकियां हैं। आइए मुख्य बातों को सूचीबद्ध करें: हेड बैंक में एकल संवाददाता खाते के माध्यम से काम करने पर आधारित एक तकनीक (शाखाओं के खाते केवल हेड बैंक में होते हैं),
“बैंक ऑफ रूस या अन्य निपटान केंद्रों के साथ अपने स्वयं के संवाददाता खातों के माध्यम से शाखाओं का स्वतंत्र संचालन;
कार्य के संयुक्त रूप, स्वयं के संवाददाता खातों और मूल बैंक के खातों के उपयोग के लिए कुछ नियमों के आधार पर निर्मित;
समाशोधन मॉडल में से एक के अनुसार अंतर-शाखा निपटान (दावों और दायित्वों की भरपाई के आधार पर) की एक प्रणाली के लिए समाशोधन तकनीक (धन की प्रारंभिक जमा के साथ और बिना, साथ ही अन्य, अधिक जटिल मॉडल)
इस या उस तकनीक का चुनाव और बैंक की वास्तविक आवश्यकताओं और परिचालन स्थितियों का अनुपालन निपटान प्रणाली की स्थिति को महत्वपूर्ण रूप से प्रभावित करता है। इस प्रकार, यदि घरेलू भुगतान का हिस्सा अधिक है, तो शाखा नेटवर्क पर आधारित समाशोधन केंद्र बनाना उचित है। प्रक्रियाओं के केंद्रीकरण और नियंत्रणीयता को बढ़ाने के लिए, कार्य को एकल संवाददाता खाते के माध्यम से व्यवस्थित किया जाता है। बेशक, कार्य की तकनीक दूरसंचार और सूचना प्रणाली की क्षमताओं पर निर्भर करती है। इंट्राबैंक निपटान आयोजित करने की भी समस्या है। एक ही बैंक के भीतर बैंक ग्राहकों के बीच भुगतान, उदाहरण के लिए, प्रधान कार्यालय, और विभागों के बीच निपटान के लिए अनुकूलन की आवश्यकता होती है और इसके लिए भंडार शामिल होते हैं।

शाखा नेटवर्क का विकास और आंतरिक निपटान विषय पर अधिक जानकारी:

1. प्रारूप) 2005 की चौथी तिमाही के लिए अनुमानित समेकित बैलेंस शीट (प्रबंधन)
2. 1.2 अर्थव्यवस्था के बैंकिंग क्षेत्र के विकास में विदेशी अनुभव के विश्लेषण के आधार पर बैंकिंग सेवा बाजार के विकास में बुनियादी रुझानों की पहचान
3. 4.3. अपनी स्वयं की बैंकिंग और औद्योगिक पूंजी के विलय के लिए ऋण देना एक आवश्यक शर्त है
4. 2.1 आधुनिक वाणिज्यिक बैंक की गतिविधियों में बैंकिंग सेवाओं का स्थान और भूमिका
5. 2.3. बैंकिंग प्रणाली का पुनर्गठन और बड़े क्षेत्रीय बैंकों का निर्माण बैंकिंग निवेश की समस्या को हल करने की एक शर्त है।

परिचय
अध्याय 1. शाखा नेटवर्क प्रबंधन में प्रबंधन और विपणन प्रौद्योगिकियाँ
शाखाओं की आवश्यकता क्यों है, या विकास रणनीति
क्षेत्र में पुनर्विक्रेताओं की अनुपस्थिति या अपर्याप्त संख्या।
ग्राहकों का अनुसरण कर रहे हैं।
आक्रामक क्षेत्रीय नीति
उपस्थिति के क्षेत्रों की चयनात्मक योजना।
ब्रांड प्रचार या हमारे अपने बिक्री नेटवर्क के आशाजनक मॉडल।
शाखा नेटवर्क रणनीति: दीर्घकालिक लाभ।
शाखाएँ खोलने के लिए कंपनी की तैयारी का विश्लेषण।
शाखा नेटवर्क के प्रबंधन में प्रमुख सफलता कारक
व्यवसाय विकास और प्रबंधन संरचना का चुनाव
बुनियादी शाखा नेटवर्क प्रबंधन संरचनाएँ
प्रबंधन मॉडल, या शाखा स्वतंत्रता का एक उपाय।
इष्टतम प्रबंधन मॉडल कैसे चुनें?
शाखा नेटवर्क की गतिविधियों का विनियमन.
शाखा नेटवर्क प्रबंधन में प्रबंधन प्रौद्योगिकियाँ।
उद्देश्यों द्वारा प्रबंधन (एमबीओ)।
शाखा प्रबंधन के लिए प्रक्रिया दृष्टिकोण.
संतुलित स्कोरकार्ड (बीएसएस)।
बीएससी लागू करने की रूसी प्रथा।
"उपयोगी" प्रबंधन उपकरण
शाखा नेटवर्क की प्रतिकृति सुनिश्चित करना
शाखा खोलने के लिए एक क्षेत्र का चयन करना।
शाखा नेटवर्क मार्केटिंग के मुख्य घटक
शाखाओं में विपणन योजना
ग्राहक आधार विभाजन और स्थिति।
एक शाखा नेटवर्क में बिक्री प्रणाली का संगठन।
शाखा स्थान का चयन.
शाखा खोलने की प्रक्रिया.
क्षेत्रीय बाजारों में प्रचार का संगठन।
एक विश्लेषण और नियंत्रण प्रणाली के निर्माण के लिए सिफारिशें।
नियंत्रण प्रणाली के निर्माण के संगठनात्मक पहलू।
प्रयुक्त पुस्तकें.
परिशिष्ट 1. संयुक्त स्टॉक कंपनी की शाखा पर विनियम।
परिशिष्ट 2. ग्राहक सेवा मार्गदर्शिका (उदाहरण)।
परिशिष्ट 3. प्रतियोगी विश्लेषण।
परिशिष्ट 4. संगठन प्रबंधन के लिए प्रक्रिया दृष्टिकोण।
मुख्य और सहायक प्रक्रियाएँ
प्रक्रिया।
व्यावसायिक प्रक्रियाओं का एक नेटवर्क जो एक प्रक्रिया बनाता है।
परिशिष्ट 5. निसान क्रॉस-फ़ंक्शनल टीमें।
परिशिष्ट 6. अनुसूची और परियोजना रिपोर्ट।
परियोजना सूचीपत्र।
परियोजना प्रगति रिपोर्ट.
परियोजना रिपोर्ट।
परिशिष्ट 7. प्राथमिक और प्रतिस्थापन (द्वितीयक) मांग के स्तर को ध्यान में रखते हुए, बाजार की मात्रा निर्धारित करने की बुनियादी विधियाँ
परिशिष्ट 8. वैल्स टाइपोलॉजी।
परिशिष्ट 9. एक रिटेल आउटलेट के "यातायात" की गणना
अध्याय 2. शाखा नेटवर्क में मानव संसाधनों का प्रभावी प्रबंधन
व्यवसाय विकास रणनीतियों और संगठनात्मक संस्कृति की एकता।
लंबी दूरी पर प्रभावी नियंत्रण कैसे सुनिश्चित करें।
संगठनात्मक संस्कृति के विकास के लिए रणनीति।
शाखा कार्मिक प्रबंधन प्रणाली.
कार्मिक प्रबंधन प्रणाली क्या है?
कार्मिक नीति का विकास।
कार्मिक आवश्यकताओं के लिए योजना बनाना।
शाखा कर्मचारियों की खोज, चयन और अनुकूलन।
शाखा कर्मचारियों का प्रशिक्षण और उन्नत प्रशिक्षण।
शाखा कर्मचारियों की प्रेरणा एवं उत्साहवर्धन।
"शाखा-प्रधान कार्यालय" प्रणाली में कर्मियों की प्रभावी बातचीत का संगठन।
व्यवस्था में शक्तियों एवं उत्तरदायित्वों का विनियमन।
एकीकृत संस्कृति बनाने की गतिविधियाँ।
"शाखा-प्रधान कार्यालय" प्रणाली में समन्वय और बातचीत के अनुकूलन के लिए तंत्र।
प्रयुक्त पुस्तकें.
परिशिष्ट 1. कार्यप्रणाली "मूल्य"।
परिशिष्ट 2. संगठनात्मक संस्कृति का आकलन करने के लिए व्यावहारिक उपकरण।
परिशिष्ट 3. प्रतिनिधि कार्यालय के प्रमुख के लिए कार्य विवरण।
1. सामान्य प्रावधान.
2. नौकरी की जिम्मेदारियाँ।
3. प्रशासनिक कार्य.
4. मुद्दों पर निर्णय लेने का अधिकार है.
5. कार्य को विनियमित करने वाले दस्तावेज़।
6. श्रम दक्षता के आकलन के लिए मानदंड।
7. बातचीत, सूचनाओं का आदान-प्रदान।
8. योग्यता आवश्यकताएँ.
परिशिष्ट 4. नौकरी प्रोफ़ाइल "एक खुदरा स्टोर में बिक्री सलाहकार।"
परिशिष्ट 5. कर्मियों की खोज और चयन पर कार्य करने के लिए आदेश प्रपत्र।
परिशिष्ट 6. लेखाकार/मुख्य लेखाकार के पद हेतु अभ्यर्थी का आवेदन पत्र।
परिशिष्ट 7. नौकरी के उम्मीदवार के साथ साक्षात्कार आयोजित करने के लिए सिफारिशें।
विधि "संरचित साक्षात्कार"।
साक्षात्कारकर्ता की स्थिति की विशेषताएं.
साक्षात्कार संरचना.
प्रश्न बनाने के नियम.
सुनने का कौशल।
अभिलेखों में रखते हुए।
अजनबियों की धारणा में विशिष्ट त्रुटियाँ।
डेटा विश्लेषण और निष्कर्ष तैयार करना.
परिशिष्ट 8. अनुशंसाओं की जाँच करना (ट्रैक रिकॉर्ड)
परिशिष्ट 9. कर्मचारी मूल्यांकन पत्रक (परिवीक्षा अवधि के परिणामों के आधार पर)।
परिशिष्ट 10. घरेलू व्यापारिक कंपनियों में से एक के लिए कार्य आचरण के मानकों के नमूने
अध्याय 3. शाखा प्रबंधन का अभ्यास
"एव्टोमिर": क्षेत्रों में पहला कदम
पढ़ें सेट जाओ!
दूरस्थ शाखा प्रबंधन
ऑटोवर्ल्ड की जानकारी
"ए-आइसबर्ग": पहली शाखाएँ खोलने का अनुभव
घरेलू सेवाओं के बाज़ार में कुल मिलाकर मात्रा गिर रही है - हम अभी भी इस पर कायम हैं
बिल्कुल स्केलेबल डिज़ाइन
प्रक्रिया स्वचालन
शाखा नेटवर्क में मानवीय कारक की भूमिका
मानक "ए-आइसबर्ग"।
आर्माडिलो: एक लॉजिस्टिक्स कंपनी के शाखा नेटवर्क को व्यवस्थित करने और विकसित करने का अनुभव
शाखा नेटवर्क व्यवसाय विकास के लिए एक रणनीतिक उपकरण है।
शाखा नेटवर्क प्रबंधन प्रणाली.
शाखा के सफल संचालन की कुंजी मानवीय कारक है।
"डेयरी व्यवसाय": व्यापार कार्यालयों के प्रबंधन के लिए एक प्रभावी प्रणाली।
एक थोक कंपनी की एक शाखा में वर्गीकरण प्रबंधन।
प्लास्टिक खिड़की निर्माता की शाखाएं खोलने और प्रचार करने का अनुभव।
शाखा नेटवर्क बनाने के लिए आवश्यक शर्तें.
शाखा के लिए स्थान का चयन करना।
एक शाखा का उद्घाटन.
शाखाओं का प्रचार-प्रसार.
शाखा प्रदर्शन संकेतक.
मास्को क्षेत्र में शाखाएँ।
विपणन की भूमिका.
परिणाम और संभावनाएँ.
शाखा नेटवर्क: यह कैसा था, है और रहेगा।
वर्ष 2001. हम शाखाओं का एक नेटवर्क बनाना शुरू कर रहे हैं।
2002 पहला परिणाम.
2003 आगे बढ़ो।
2004 चौड़ाई और गहराई।
2005 वर्ष. आगे - हर जगह?
2006 उपसंहार के बजाय.
शाखाओं में वित्तीय रिपोर्टिंग विकसित करने और लागू करने में व्यावहारिक अनुभव।
कार्य.
देनदारों के साथ समझौता।
लेनदारों के साथ समझौता.
धन का वितरण.
रिपोर्टिंग.
इकाई अधिकार.
ज़िम्मेदारी।
कंपनी के अन्य विभागों के साथ संबंध.